Бессмысленная погоня: три мифа о росте бизнеса

Основывая свою компанию Pencil or Ink, специализирующуюся на коммуникациях для руководителей, я полагала, что рост — это ключевой фактор. Рост доходов, чтобы обеспечить себя, рост списка клиентов для большего доверия, рост численности персонала — потому что я считала, что малый бизнес развивается, становясь больше. Перенесемся на три года вперед. У меня длинный список клиентов, приличный доход и новый сотрудник.

Внешне я добилась роста.

Внутренне же столкнулась с серьезным кризисом. Рост за счет найма означал вложение значительного количества времени и денег в развитие нового коллеги вместо того, чтобы просто заниматься работой, которая у меня получалась лучше всего. Расширение списка клиентов обычно приводит к увеличению доходов, но моя прибыль (и свободное время) сократились до нуля.

Если это рост, то лично мне он не подходит. 

В конце концов я осознала, что мои предположения о росте подходят не для каждого бизнеса. Вот некоторые мифы, в которые я когда-то верила. Я переосмыслила понятие роста и создала действительно успешный бизнес на собственных условиях.

Мифы о росте, в которые я верила

Оглядываясь назад (что там обычно говорят по поводу ретроспективы?), я вижу, как несколько идей относительно роста привели меня на этот путь.

Миф №1: Рост требует положительных ответов на каждый запрос

В самом начале я соглашалась на любую работу, даже если она была лишь косвенно связана тем, чем мне хотелось заниматься. Когда клиенты попросили меня предоставить несколько коучей и провести параллельные семинары, я ответила «да», хотя раньше не предлагала услуги такого рода.

Это было приятно. «Похоже, люди ценят мою работу!», говорила я себе. Я также думала, что эти проекты, которые считала синицей в руках, ведут к росту. Доход лился рекой, хотя я небрежно относилась к ценообразованию и часто назначала слишком низкие цены.

Но я играла со временем. У меня не было ни одной свободной минуты, и это выглядело, как победа, но на самом деле это был проигрыш, особенно по тем ставкам, которые я тогда выдвигала.

Я поняла, что говоря «да» всему подряд, я фактически отказывалась от лучших возможностей и не соблюдала баланс между работой и личной жизнью, хотя и стремилась к этому. Я также пыталась конкурировать с более крупными компаниями, хотя эти проекты не так уж были мне необходимы. Говорить «да» всему казалось шагом к росту, но вскоре я обнаружила, что остается все меньше и меньше времени на работу, которая нравилась мне больше всего.

Миф №2: Рост — это наем сотрудников, а не самостоятельная работа

Казалось, что наняв человека и создав новую должность, я получу гарантии для роста бизнеса. Но на самом деле рост, наоборот, замедлился. Я потратила много часов на обучение нового сотрудника, вводя его в курс дела. Часы превратились в недели, недели — в месяцы. В результате у меня оставалось еще меньше времени на самостоятельную работу с клиентами. 

Наша прибыль сократилась. «Все наладится», говорила я себе.

Когда маржи совсем не стало, я говорила: «Скоро это станет чистой прибылью для бизнеса».

И перестала платить зарплату самой себе.

Проблемы с денежными потоками были тяжелыми. Но самое главное, я потеряла то, ради чего мне нравилось вести маленький бизнес: относительную самостоятельность, чувство цели и удовольствие, которое приносит любовь к своему делу.

Я по-прежнему наслаждалась каждой минутой работы с клиентами, но мои мысли больше не принадлежали мне. Они были заняты развитием коллеги, убеждением клиентов и опасениями за будущее бизнеса, который я так упорно создавала. Клиенты хотели работать именно со мной, а не с кем-то другим, кто обладает меньшим опытом и совершенно другим подходом.

Это не значит, что наем не может быть хорошей стратегией для роста. Сейчас я понимаю, что мне следовало сосредоточиться на клиентах и работой над более широкой стратегией, а помощника нанять, чтобы освободить себе время для выполнения этих двух задач.

Миф №3: Чтобы расти, нельзя отступать

Когда я так заморочилась на росте, мне казалось, что любой признак, указывающий на отсутствия развития, плохо отражается на команде и моем руководстве. Было неудобно озвучивать эти проблемы. Меня преследовало ощущение, что я потерпела неудачу, но я никак не могла себя заставить хоть что-то предпринять по этому поводу.

Когда я наконец нашла в себе смелость высказаться, мои консультанты и клиенты поддержали меня и согласились: пришло время что-то менять и перестраивать бизнес с нуля. Многие указали на то, что я без труда вижу в других, но не увидела в себе: пытаться делать хорошую мину при плохой игре хуже, чем просто прямо принять неудачу.

Что я теперь понимаю о росте

После принятия болезненного и запоздалого решения уволить сотрудника ситуация улучшилась. Почти за одну ночь. Спустя три бурных года я пришла к новым убеждениям о росте.

Рост не измеряется количеством проектов или сотрудников

Вместо найма новых сотрудников, я переключила бизнес с агентской модели на консалтинговую. Я стала работать одна, наняв на неполный рабочий день административного помощника. Я перестала говорить всем «да» и четко определила тот круг задач, за которые берусь: обучение руководителей, командные семинары и выездное посредничество. Все остальное – нет.

Я убедилась, что мой подход и опыт идеально подходят для выполнения задач, клиенты точно знают в чем заключается моя помощь, и что я полностью вкладываюсь в каждый кейс – ради взаимной выгоды. Вместо того, чтобы поручать кому-то дело, которое я люблю, предпочитаю делать это сама, делегируя остальное.

С тех пор доход и прибыль выросли в геометрической прогрессии, я приношу домой в три раза больше, чем зарабатывала на последней работе. От меня не ускользнула ирония: то, что я считала причиной угасания бизнеса, на самом деле заставило его расти. Сокращение численности персонала стало первым шагом на этой траектории высокого роста: увеличение влияния, доходов и удовлетворенности клиентов.

С тех пор как я внесла эти изменения и наметила собственный курс, у меня появилось «свободное время». (В кавычках, поскольку оно счастливо заполнено семьей, преподаванием на полставки, работой в нескольких советах директоров и привычкой к бегу, родившейся в пандемию).

Рост связан с выполнением содержательной, а не любой работы

Восстановив время и свободное пространство, я получила свободу для определения цели и стратегии. Если это был не «рост», то что?

У меня был момент озарения. Когда ко мне обращались с просьбой провести тренинг, семинары или оказать содействие, я всегда задавала вопрос: для чего это нужно? Определилась тенденция – компании не ищут коуча. Они даже не ищут советника. Они стремятся улучшить свою культуру и определиться с той частью стратегии, которая связана с человеком. Обучение и наставничество – это всего лишь инструменты.

Я поняла, что моя работа заключалась не в предоставлении набора конкретных услуг. Мне нужно было помочь организациям встроить культуру в стратегию. Руководствуясь этой целью, я отточила методы работы, предлагая индивидуальные подходы для каждой организации. Для одного клиента – это анализ корпоративной культуры в масштабах всей компании и целевые семинары. Для другого – индивидуальное обучение для влиятельных руководителей. Мне даже платили за написание статей о культуре на рабочем месте и брали интервью в New York Times на тему офисного общения.

Сегодня весь мой бизнес строится на людях, пришедших по рекомендации, либо на старых клиентах. Но интересно то, что среди таких клиентов только маленькая часть относится к эпохе, когда у меня был наемный работник и я соглашалась на любые задачи. Большая часть клиентов относится к периоду, когда я была полностью сфокусирована на цели и делала то, что у меня получается лучше всего. Я не выступаю в качестве временного коуча или советника для компаний, я – партнер, соединяющий точки соприкосновения между людьми, культурой и стратегией. Переосмысление услуг помогло создать содержательный и устойчивый бизнес.

Рост в разных компаниях не обязательно выглядит одинаково

При запуске такого бизнеса, как Pencil or Ink, было очень заманчиво инвестировать в сертификат коуча. «У всех других коучей они есть, — рассуждала я. — И это короткий путь к авторитету». Но, пройдя внутреннее обучение в качестве коуча у предыдущего работодателя, накопив сотни часов опыта работы в ведущих компаниях, я не была уверена, что этот путь подходит мне. Я задумалась, когда одна из клиенток сказала: «Ты не все остальные коучи, Элли».

Оглядываясь назад, я понимаю, что она была права: клиенты нанимают меня не потому, что им нужен любой коуч или консультант. Они нанимают меня, потому что им нужен специалист, который понимает культуру и стратегию, имеет опыт успешной работы и полностью отдается поставленной задаче.

Так что я перестала смотреть по сторонам, обращая внимание на то, что делают остальные, и начала искать возможности профессионального развития, которые подходили именно мне. В итоге я изучила организационное лидерство в бизнес-школе Saïd при Оксфордском университете, благодаря чему стала лучше понимать проблемы, с которыми сталкиваются руководители, разбираться в стратегиях и расширила свой культурный инструментарий.

Образование, полученное в аудитории и за ее пределами, изменило мою жизнь. Но произошло кое-что еще, что я не могла предсказать. Недавно бизнес-школа предложила мне преподавать стратегию и инновации параллельно с моей занятостью в Pencil or Ink. Это было выше самых смелых мечтаний, которые у меня были во время запуска бизнеса в тумане послеродовой депрессии, не говоря уже о попытках разобраться с ростом.

Отказавшись от некоторых возможностей, уточнив цель и сосредоточившись на результате, я создала то, чем горжусь.

И если это рост, то я только начинаю.

Источник