Марк Састер: Слоны, олени и зайцы — на кого охотиться стартаперу?

Предприниматель, партнер венчурного фонда  GRP Partners и популярный блогер Марк Састер много пишет о стартапах и предпринимательстве. В этом посте он рассказывает, как начинающей компании найти подходящих клиентов.

Почти все ошибки, которые я совершил в своей первой компании, я сумел исправить к моменту, когда создал вторую. Но ошибку, о которой я хочу поговорить сегодня, я повторил дважды, и это ошибка, которую я замечаю у многих и многих компаний. Я понимаю, что этот совет касается не всех стартапов – но думаю, касается многих.

Первый вопрос, которым следует задаться в момент создания компании – это каких клиентов вы хотите обслуживать. Многим стартапам (и даже зрелым фирмам) не хватает четкого понимания в этой области, и поэтому они работают с клиентами всех мастей. Это приводит к неоптимальным результатам для всех.

Нужно, чтобы вы понимали, клиентов какого масштаба вы хотите обслуживать, чем занимаются люди в компаниях такого масштаба, какие у них бывают проблемы, какой функционал продукта будет им интересен и какие каналы вам понадобятся, чтобы заключать сделки с такими клиентами и обеспечивать им сервис. Поскольку все эти вопросы будут кардинально различаться для разных клиентских сегментов, я уверен, что вам следует выбрать животных определенного размера и охотиться именно на них.

Я бы разделил клиентов на следующие категории.

Слоны

Многие стартапы испытывают искушение броситься в охоту на слонов. Это действительно крупные клиенты. Вроде Microsoft или AT&T. У вас 8 человек в команде, а вы обслуживаете подразделение, в котором работают 5000 человек.

Во многих отношениях соблазнительно быть охотником на слонов. Если вам удастся убить слона, в нем будет столько мяса, что вам хватит его очень надолго. Но слонов трудно поймать, и нужны целые отряды, чтобы их уложить. Для этого нужны специальные инструменты. Если вам не повезет, то вы останетесь голодны. А если вы все же поймаете слона, все может оказаться еще хуже. Избегайте слонов, если вы еще на ранней стадии. Учитесь на моих ошибках.

Вот реальная история. Я больше восьми лет работал в Andersen Consulting – изначально как системный инженер и программист, а после MBA – как консультант по стратегиям. Мы знали, как заполучить больших корпоративных клиентов. Мы знали, как достучаться до советов директоров и добиваться встреч. Так что когда я открыл свою первую компанию, я естественным образом нацелился на слонов.

Проблема была в том, что на первом этапе мне очень легко было их найти. Я мог легко отправиться в советы директоров крупных европейских компаний (я работал из Лондона) и добиться контрактов на $500 000 — $1 000 000, так что моя книга заказов быстро разрасталась. Но проблема была в том, что для заключения всех этих сделок я должен был обещать высокий уровень обслуживания. Обычно мы соглашались на разработку «недостающих» функций и поэтому ушли в сторону от идеи «минимального продукта» (minimum viable product, MVP).

Нам приходилось подписывать очень требовательные к нам контракты и гарантировать работу службы поддержки допоздна. Нам приходилось проводить интенсивные учебные занятия. И когда начинались трудности, у этих организаций появлялся рычаг давления на нас. Если коротко, то обслуживание слонов поглотило нас. Это высосало все наши ресурсы на разработку и не дало нам сосредоточиться на том, что мы считали своей стратегией.

Мы начали с большой мечты – мы хотели изменить мир. И в каком-то смысле, казалось, мы этого достигли, поскольку действовать по модели software-as-a-service (SaaS) в 1999 году было новаторством. Но в итоге мы тратили время на разработку эзотерических функций, которыми, как мы понимали, наши клиенты никогда не будут пользоваться – потому что нам платили большие деньги.

И это проблема не только для стартапов. Я помню, как работал в Salesforce.com, и мы гнались за компаниями, которые нам казались слонами. Мы были одержимы идеей заполчить Merrill Lynch, Dell и Cisco. Я сам видел, как первые двое из этих клиентов пожирали значительную часть наших внутренних ресурсов. Мне лично казалось, что нам было бы лучше, если бы мы больше ресурсов вложили, например, в разработку облачных сервисов, что обеспечило бы Salesforce большую масштабируемость в плане развития клиентской базы. (Мои друзья в Salesforce говорят, что сейчас эту проблему уже решили, и внутренние программистские ресурсы гораздо больше сосредоточены на более масштабных стратегических разработках.)

Для некоторых компаний охота на слонов оправдывает себя. Некоторые компании и продукты изначально рассчитаны на работу с крупными организациями. Но я уверен, что если вы пойдете по этому пути, то вам будет трудно одновременно обслуживать более мелких клиентов. Их потребности, как и каналы продаж и маркетинговые методы, слишком сильно различаются. Если вы хотите брать слонов, оптимизируйте свой инструментарий для них. И знайте, что в этом случае трудно будет зацепить венчурного инвестора.

Зайцы

Зайцы столь же обманчивы. Их так много, и кажется, что они повсюду. Поэтому вы гонитесь за ними. Но как только вы к ним приблизитесь, становится ясно, что это быстрые маленькие черти. Они рассыпаются и разбегаются. И вы задумываетесь – а стоили ли они вообще этих усилий?

Зайцы для меня – это метафора низкобюджетной версии вашего продукта, которая, как вам кажется, восполнит недостаток прибыльности за счет объемов продаж. Я вижу это постоянно. Компании выпускают продукт с абонентской платой $5 в месяц, рассчитывая, что клиенты будут сами себя обслуживать. Или продукт, который стоит $40 в месяц, но для закрытия сделки требует непосредственного участия менеджера по продажам.

Это становится большой проблемой в мире Веб 2.0/freemium, где слишком много компаний выстраивают свои бизнес-модели вокруг попытки нарастить большую базу «бесплатных» клиентов, а затем добиться, чтобы небольшая их часть начала платить маленькие суммы ежемесячно. И наверное, для некоторых это сработало? (Basecamp? Еще кто-то?)

Моя вторая компания, Koral, пыталась пойти по модели freemium. Мы обнаружили, что при низкой цене доходов недостаточно, чтобы сводить концы с концами. Затем Salesforce.com попросила нас внедрить наше решение для всех 3000 сотрудников (это было до того, как они решили купить нас). И мы пытались, с одной стороны, работать на freemium-модель, а с другой – встроить все те специфические функции, о которых нас просила Salesforce, чтобы добиться сделки. Мы решились на это, потому что впереди маячила гора слоновьего мяса.

Иногда для бизнеса приемлемо сосредоточиться на зайцах, клиентах самого бюджетного уровня. Очевидно, если вы строите масштабный бизнес вроде Twitter, Facebook или Zynga, вам нужны колоссальные объемы, и модель небольших транзакций может сработать. Мне говорили, что эта модель помогла Zoho добиться успеха в сегменте малого бизнеса. Но если вы не нацелены на столь большие объемы и не сосредоточены на мелких транзакциях, то зайцы будут иллюзией.

Немногим компаниям удается ловить этих зверьков. Поймать их оказывается не так легко, как мы думаем. А когда это удается, оказывается, что мяса в них совсем немного. Так что их понадобится большая стая, чтобы прокормить вашу деревню.

Олени

Теперь аналогия должна быть очевидна. Оленя легко убить. Когда вы уложите оленя, вы обнаружите в нем много мяса, что оправдает ваши усилия. Олени – самый подходящий размер для стартапа.

Олени не настолько велики, чтобы требовать от вас чего-то сверхординарного в плане разработки или обслуживания клиентов. Они с трудом уговаривают вас отойти от стандартных ваших условий договора. Если вы поймаете их достаточно много, то вы уже не зависите от одного большого клиента, чей отказ может вас уничтожить.

На стадии стартапа гораздо легче наточить зубы на компаниях, которых легко обслуживать, которые не столь требовательны, но все же могут позволить себе платить справедливую цену за ваш продукт. Если их требования окажутся слишком высоки, вы с легкостью можете перейти к следующему клиенту. Работа с ними позволяет вам не отвлекаться от вашей заданной стратегии, не идти на компромиссы с ней.

Вот почему я считаю, что большинство начинающих компаний должны быть охотниками на оленей.

Последний вопрос – меня об этом часто спрашивают – где проходит финансовая граница между слонами, оленями и зайцами? Это вам предстоит определить для своего бизнеса, поскольку это зависит от вашей клиентской базы и от той ценности, которую вы ей даете. Многие из моих друзей, которые изначально сосредоточились на клиентах, готовых платить лишь минимальную цену, подняли уровень и сосредоточились на менее масштабных рынках, где есть клиенты, готовые платить. Для меня это классический пример «оленьей» сегментации.

Приношу извинения всем вегетарианцам.

Оригинал