€ 72.28
$ 64.69
Опасные слова: как начать разговор, которого вы боитесь

Опасные слова: как начать разговор, которого вы боитесь

Люди не так уж негативно воспринимают наши слова, как нам кажется.

Свой бизнес

Питер Брегман — консультант, коуч, колумнист HBR и автор книги 18 Minutes.

Я знал, что разговор будет сложным. Мы с Шари работали вместе много лет, и я знал, она ждет от меня, что я поставлю ее руководить программой развития лидеров для одного из моих клиентов, технологической компании. Но мне не казалось, что Шари подойдет этому клиенту, да и вообще, честно говоря, для программы развития лидерства. В последнее время ее результаты мне очень не нравились, хотя ей я об этом ничего не говорил.

И это была моя первая ошибка. Я должен был сказать что-то раньше, пока все было еще не так сложно.

Так почему же я этого не сделал? Хотелось бы сказать, что потому, что она мне нравилась, и мне не хотелось говорить ей неприятные слова. Или потому, что я надеялся, что обойдется и без моего вмешательства.

И хотя и то, и другое было верно, настоящий ответ был в другом: я боялся этого неловкого момента. Знаете, как бывает — вы говорите что-то рискованное и в страхе ждете ответа другой стороны? Это был именно тот случай. Я откладывал разговор с Шари, потому что боялся того, как я сам буду себя чувствовать, критикуя ее: неловко, некомфортно, даже неубедительно.

Но ждать дальше уже было нельзя. А поскольку я ждал уже долго, диалог предстоял еще более неловкий и неудобный.

В день трудной беседы я почувствовал тревогу, уже когда Шари вошла в мой кабинет. Мы обменялись несколькими любезностями, и я приступил. Я сказал, что знаю — она хочет взять на себя эту программу для лидеров. Я рассказал ей, как сложно и трудно вести такие программы, особенно в этой компании. И рассказал о том, что мне не нравятся ее последние результаты. Она задавала вопросы, я отвечал и объяснял.

Я так ловко избегал этого финального неудобного момента, что и через полчаса после начала беседы я так и не смог донести до нее, увольняю я ее или беру на проект.

Наконец, она сделала это за меня. «Ну так что, — сказала она. — Ты говоришь, что не хочешь, чтобы я руководила этой программой, или что хочешь?”

Теперь, когда я понимаю, как это все происходит, я вижу такое поведение руководителей повсеместно. Один старший вице-президент, стоя перед коллегами, медленно обосновывал, почему нужно закрыть одно направление бизнеса. Но он так и не добрался до вывода, потому что люди начали обсуждать незначительные детали его аргументов, даже не понимая, к чему он клонит.

В другом случае руководитель компании сидела на совещании с главами отделов и все собиралась сказать им, что создает новую должность, и что все они будут непосредственно отвечать перед человеком, который ее займет. Но первые 20 минут разговора она потратила на объяснение контекста еще не объявленного решения. Один сотрудник потом сказал мне: «Я все пытался понять, к чему она ведет. Это была пустая трата времени».

Да, понятно, в таких случаях мы хотим подчеркнуть, что решение хорошо продумано, рационально и неизбежно. Но когда слушатели не знают, что это за решение, для них все ваши слова звучат бессмысленно. Мы же просто прокрастинируем, откладываем неловкий момент. Но это откладывание непродуктивно, оно лишь усугубляет дискомфорт всех заинтересованных лиц.

Решение простое и ясное: начните с вывода.

Что я должен был сказать Шари? «Спасибо, что заглянула, Шари. Я не поставлю тебя на эту программу для лидеров, и хочу, чтобы ты поняла, почему…»

Старший вице-президент должен был начать со слов: «Я пришел к выводу, что мы должны закрыть подразделение X».

А та руководитель компании должна была открыть совещание с главами отделов с объявления: «Я учреждаю новую позицию вице-президента, который будет отвечать за все это направление бизнеса».

После этих слов люди будут заинтересованы услышать остальное. А может, даже удивят вас — сразу согласятся, и обсуждать будет нечего.

И вот что я понял: я почти всегда переоцениваю, насколько сложно будет другому человеку воспринять мои слова. Люди довольно устойчивы. И обычно мне менее комфортно донести трудное сообщение, чем человеку его выслушать.

В следующий раз, когда вам будет предстоять неприятный разговор, начните с тех самых слов, которых боитесь. Начните прямо с вывода. Пусть вам будет неловко сразу, но зато недолго. Немногие из нас на это решаются, потому что это требует мужества. Но чем больше вы будете так поступать, тем более естественным покажется такое решение. В конце концов, говорить прямо и откровенно — это не значит быть грубым или нечувствительным. Наоборот, если вы делаете это с вниманием к людям, прямота облегчает им жизнь.

А еще экономит время. Шари не очень понравилось мое решение, но она поняла, почему я его принял, и быстро его приняла. Гораздо быстрее, чем я его до нее доносил.

Оригинал — blogs.hbr.org/2014/07/how-to-start-a-conversation-youre-dreading/

Читайте также:

Как обсуждать болезненные темы, чтобы вас не послали к черту

10 способов сделать то, чего не хочется делать

«Все — отстой!» Как общаться с негативными людьми

Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

Понравилась статья? Подписывайтесь на Дзен-канал Идеономики, чтобы поддержать нас и следить за лучшими материалами

Свежие материалы