Курт Эйхенвальд: Как Microsoft убивает новые идеи

Автор «Информатора» и «Песочных замков Уолл-стрит», редактор Vanity Fair Курт Эйхенвальд написал разгромную статью-расследование про Microsoft — почему когда-то самая дорогая компания мира так сдала позиции и так отстала от Apple с Google. При всей журналистской поверхностности читается вполне как бизнес-кейс:

«На фоне динамичного и постоянно меняющегося рынка Microsoft стала высокотехнологичным эквивалентом автопроизводителей из Детройта, спускающих с конвейера пафосные вариации одной и той же машины, тогда как их конкуренты радикально меняют мир. Большинство инноваций, созданных компанией, оказались финансовыми катастрофами или, по крайней мере, не принесли ей особой прибыли. И Уолл-стрит не обошел вниманием эти результаты: несмотря на колоссальные продажи и прибыли от «флагманских» продуктов Microsoft, за последние десять лет курс акций компании практически не поднимался выше $30, тогда как акции Apple сегодня стоят в 20 с лишним раз больше, чем десятилетие назад. В декабре 2000 года рыночная капитализация Microsoft составляла $510 млрд, это была самая дорогая в мире компания. По состоянию на июнь она была третьей в мире с капитализацией $249 млрд. В декабре 2000 года рыночная капитализация Apple была на уровне $4,8 млрд, а по состоянию на июнь 2012 года это самая дорогая компания в мире с капитализацией $541 млрд.

Как случился этот сногсшибательный разворот? Как компания, владеющая одними из крупнейших запасов наличности в мире, когда-то бывшая символом крутизны и разорвавшая железную хватку IBM, которой та вцепилась в компьютерную отрасль, могла так оступиться в гонке, которую выигрывала?

История потерянного десятилетия Microsoft может стать кейсом для бизнес-школ в рубрике «опасности успеха». Компания, бывшая поджарой машиной конкуренции, руководимая молодыми провидцами несравненных талантов, мутировала в нечто раздутое и пораженное бюрократией, и ее внутренняя культура непреднамеренно поощряет менеджеров, душащих инновационные идеи, способные поставить под угрозу действующий порядок».

Дальше Эйхенвальд приводит несколько и вправду поразительных примеров рыночной слепоты, поразившей Microsoft в 2000-е годы: неспособность вывести на рынок e-ридер с тачскрином, который в компании придумали задолго до iPhone и iPad, нежелание вносить в MSN Messenger несложные изменения, которые помогли бы ему задушить конкурирующий AIM, и так далее. А особенно ярко он описывает процесс оценки проектов, который, по версии многих нынешних и бывших сотрудников Microsoft, и душит новые перспективные идеи.

«К 2002 году в Microsoft поднял голову побочный продукт бюрократии — зверские внутрикорпоративные интриги. И, по словам нынешних и прежних менеджеров, с каждым годом интенсивность и деструктивность этой игры нарастали: сотрудники пытались опередить коллег в битве за повышение, бонусы или просто за выживание.

И на фоне горечи, вызванной неравенством в финансовом положении сотрудников, медленных темпов разработки и способности подразделений Windows и Office уничтожать инновации возникла ядовитая смесь внутреннего антагонизма и вражды.

В центре этой проблемной корпоративной культуры находилась система управления под названием «суммарный рэнкинг» (stack ranking). Все бывшие и нынешние сотрудники Microsoft, с кем я общался — буквально каждый, — называли эту систему самым деструктивным внутренним процессом в Microsoft, который изгнал из компании немыслимое число сотрудников. Система, именуемая также «модель результативности», «гауссова кривая» или просто «оценка сотрудников», работала (с некоторыми вариациями) примерно так: каждое подразделение было обязано обозначить определенную долю сотрудников как самых сильных, сильных, средних, ниже среднего и слабых.

«Если в вашей команде было 10 человек, то в первый же день вы понимали, что как бы здорово ни работали все члены команды, двое из них получат высокую оценку, семеро — посредственную оценку, а один — ужасную, — рассказывал бывший программист. — Это приводит к тому, что сотрудники сосредоточены на конкуренции друг с другом, а не с другими компаниями».

Если бы Microsoft удалось нанять в одно подразделение ведущих руководителей мира высоких технологий еще до до того, как они стали бы известными — Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon – то независимо от их результатов, в ходе одного из раундов оценки двое из них получили бы оценки ниже среднего, а одного бы считали просто позором.

По этой причине, рассказывали менеджеры, многие суперзвезды в Microsoft делали все возможное, чтобы не попасть в одну команду с другими блестящими разработчиками, из страха, что это повредит их месту в рэнкинге. И у этой оценки были реальные последствия: лидеры рэнкинга получали бонусы и повышения, а те, кто оказался внизу, не получали ничего, или им вовсе указывали на дверь.

Исход этого процесса всегда был непредсказуемым. В некоторых подразделениях сотрудники получали MBO — управленческие бизнес-цели — а по сути, ожидания в отношении того, чего они добьются в предстоящем году. Но даже достижение каждой из этих целей не было гарантией высокого места в рэнкинге, поскольку другие сотрудники могли превзойти поставленные задачи. В результате сотрудники Microsoft не только пытались сделать свою работу хорошо, но и прилагали массу усилий к тому, чтобы коллегам это не удалось.

«Люди делают все, чтобы не попасть в нижний эшелон, — говорил один инженер. — Люди, ответственные за те или иные функции, могут открыто саботировать усилия других. Одна из самых ценных вещей, которым я научился — это внешне выглядеть обходительным, при этом скрывая от коллег ровно столько информации, сколько нужно, чтобы они не опередили меня в рэнкинге».

Что еще хуже — поскольку оценка проходила каждые полгода, сотрудники и их руководители (работа последних тоже оценивалась) были сосредоточены на краткосрочных результатах, а не на более длинных и инновационных проектах.

«Полугодовые оценки провоцировали массу дурных решений, — говорил один разработчик софта. — Люди планировали свои дни и годы, исходя из оценки, а не исходя из продуктов. И реально приходилось концентрироваться на полугодовых результатах, а не на том, что было правильно для бизнеса».

Статистикой можно было слегка поиграть. Каждая команда входила в более крупное подразделение в рамках Microsoft, и руководители некоторых команд могли высоко оценить чуть большую долю своих подчиненных, если в целом по подразделению эта доля была в установленных рамках. Так что каждые полгода все руководители в составе подразделения собирались и начинали торговлю.

В первый день менеджеры — до 30 человек — собираются в одном конференц-зале. Шторы опущены, двери закрыты. Рисуется таблица с возможными рэнкингами, и каждый приклеивает к ней листочки Post-it. На них написаны имена членов команд, и каждый менеджер по очереди помещает листки в те или иные клетки таблицы. Обычно, однако, с первой попытки числа не сходятся. Тогда начинается торг.

«Идут довольно разгоряченные дебаты, и листочки гоняют туда-сюда целыми днями, чтобы мы уложились в гауссову кривую, — рассказывал один менеджер Microsoft, который участвовал в ряде таких совещаний. — И не всегда все складывается удачно. Мне самому приходилось выставлять людям оценки, которых они не заслуживали, и все из-за этой обязательной кривой».

Лучший способ добиться высокого места в рэнкинге, рассказывали менеджеры, это держать в уме эти закулисные дебаты: каждый сотрудник должен был восхитить не только своего босса, но и боссов из других команд. А это значило, что нужно было приставать и подлизываться к как можно большему числу руководителей.

«Почти каждый раз во время оценки мне говорили, что политическая игра всегда важна для моей карьеры, — рассказывал бывший инженер Microsoft Брайан Коди. — И всегда мы больше уделяли внимания тому, как выиграть в этой игре, чем улучшению моих реальных результатов».

Коди, как и другие проинтервьюированные мной сотрудники, говорил, что корпоративная культура все затормаживает. «Дошло до того, что я начал сомневаться во всем, что делаю, — рассказывал он. — Когда бы у меня ни появлялся вопрос к другой команде, я, вместо того, чтобы пойти к разработчику, знавшему ответ, сначала наводил мосты к его менеджеру, чтобы он знал, над чем я работаю. Это был единственный способ показать себя другим менеджерам, что требовалось для оценки».

Я спросил Коди, была ли вообще оценка основана на качестве его работы. Он надолго замолчал. «Она всегда гораздо меньше касалась того, как мне стать более эффективным инженером, и гораздо больше — необходимости повысить свою узнаваемость среди менеджеров».

В итоге, как говорили сотрудники, система суммарного рэнкинга подорвала способность Microsoft к инновациям. «Я хотел создать команду людей, работающих вместе и сосредоточенных лишь на разработке отличного софта, — рассказывал бывший менеджер Билл Хилл. — Но в Microsoft это невозможно».

Дальше Эйхенвальд разбирает, как Microsoft безнадежно отстала от Apple и Google на рынке музыки, поиска и на мобильном рынке. «Google — не настоящая компания, — утверждал CEO Microsoft Стив Балмер в 2005 году. — Это карточный домик». Балмера Эйхенвальд главным образом и винит в этих неудачах. Правда, вспоминает он при этом и проклятия Стива Джобса в адрес Билла Гейтса, который всегда стремился «заполучить рынок, а не выпускать отличные продукты».

Подробно обо всем этом можно прочесть тут. И все же не получается избавиться от ощущения, что расследование Эйхенвальда — не столько попытка глубоко вникнуть в Microsoft и ее бизнес, сколько провокация, и местами она выглядит натянуто. Про удачи Microsoft (хоть даже Xbox) не сказано ничего, про Windows 8 и попытки вновь взяться за рынок смартфонов — очень бегло, степень укорененности Microsoft на рынке бизнес-приложений автор, кажется, недооценивает, и ничего не говорит о новых лидерах компании, вроде Стивена Синофски (BusinessInsider сделал про него большой профайл). Но и с конкретными претензиями Эйхенвальда спорить трудно. Вон, Microsoft даже не стала ничего комментировать для его статьи.

А вот ролик по теме: