Партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц создал и успешно продал несколько крупных компаний и ведет популярный блог о лидерстве. В этом посте он предлагает свою версию того, что такое культура компании и как ее построить.
Спросите 10 предпринимателей о культуре компании и о том, что она значит, и вы получите 10 разных ответов. Все дело в дизайне офиса. Все дело в способности отсеять неподходящих сотрудников. Все дело в ценностях. Все дело в том, чтобы получать удовольствие. Все дело в правильной установке. Все дело в способности найти единомышленников. Все дело в создании культа.
Так что же такое культура? Значит ли она что-то? Если да, то сколько времени стоит на нее тратить?
Давайте начнем со второго вопроса. Самое главное, чем должен заниматься технологический стартап – это создать продукт, который делает что-то, по крайней мере, в 10 раз лучше сложившегося ныне способа делать это. Если он делает это лишь в два или три раза лучше – этого не хватит, чтобы люди переключались на новую технологию достаточно быстро или в достаточном количестве.
Второе, что должен сделать стартап – это брать рынок. Если возможно сделать что-то в десять раз лучше, также возможно, что до этого способа додумается не только ваша компания. Поэтому вам нужно захватить рынок прежде всех остальных. Очень немногие продукты в 10 раз лучше конкурентов, поэтому сбить с пьедестала нового победителя гораздо сложнее, чем старого.
Если у вас не получится ни то, ни другое, ваша культура вообще не будет иметь никакого значения. В мире полно обанкротившихся компаний с культурой мирового класса. Культура не означает успех.
Так зачем вообще возиться с этой культурой? Есть три причины:
1. Она важна с той точки зрения, что помогает вам достичь вышеописанных целей.
2. По мере роста компании культура помогает сохранить главные ценности, сделать вашу компанию более достойным местом для работы и повысить ее эффективность в будущем.
3. Возможно, самое важное: будет колоссальной трагедией, если после того нечеловеческого объема работы, который предстоит выполнить вам и вашим людям, чтобы создать успешную компанию, окажется, что культура вашей компании такова, что даже вам не хочется там работать.
Как создать культуру в компании
В этой статье я не говорю о таких важных темах, как ценности компании и удовлетворенность сотрудников. Я рассказываю конкретно о том, как разработать такой подход к работе, который:
— Отличает вас от конкурентов.
— Гарантирует сохранение критически важных операционных ценностей вроде «доставлять восторг покупателям» или «создавать красивые продукты.
— Помогает вам выделять сотрудников, которые вписываются в вашу миссию.
Культура может означать множество других вещей в других контекстах, но сейчас нам достаточно вышеперечисленного.
Когда вы начнете внедрять свою культуру, имейте в виду, что большая часть того, что впоследствии будут называть культурой вашей компании, не будет задумана заранее: эти особенности разовьются со временем на базе вашего собственного поведения и поведения ваших первых сотрудников. Это означает, что в конечном счете вам стоит сосредоточиться на небольшом количестве пунктов, которые будут влиять на многообразные формы поведения людей в течение длительного времени.
Джим Коллинз в своей чрезвычайно успешной книге «Построенные навечно» говорит, что у долговечных компаний, которые он исследовал, есть общая черта: «культоподобная культура». Мне эта характеристика показалась запутывающей, поскольку она предполагает, что если ваша культура достаточно странная, и вы достаточно яро воплощаете ее в жизнь, то вы преуспеете в культурном плане. Это имеет некоторое отношение к действительности, но это не совсем правда. В действительности, как верно заметил Коллинз, правильно разработанная культура зачастую выглядит подобием культа в ретроспективе, однако это вовсе не изначальный принцип ее устройства. Вам не нужно усердно думать над тем, как сделать так, чтобы ваша культура казалась странной и причудливой для посторонних. Однако вам нужно думать о том, как быть достаточно провокационными, чтобы изменить повседневные действия людей.
В идеале базис культуры должно быть легко воплотить в жизнь, и он должен иметь далеко идущие последствия для поведения сотрудников. Ключевой показатель здесь – уровень шока. Если вы внедряете в свою культуру нечто настолько тревожное, что оно всегда побуждает к дискуссии, значит, этот принцип изменит поведение. Как мы узнали из «Крестного отца», если вы попросите голливудского магната дать кому-то работу, он может не отреагировать. Но положите ему в постель лошадиную голову, и число безработных сократится на одного человека. Шок – отличный механизм культурных перемен.
Вот три примера.
Столы, сделанные из дверей. На самом раннем этапе Джефф Безос, создатель и глава Amazon, задумывал создать компанию, которая зарабатывает деньги на том, что создает ценность для своих клиентов, а не на том, что извлекает из них ценность. Для этого он хотел добиться лидерства в ценовом измерении и в обслуживании клиентов в долгосрочной перспективе. А этого добиться невозможно, если вы выбрасываете на ветер кучу денег. Джефф мог потратить годы на аудит всех корпоративных расходов и грозить страшными карами тем, кто превышает лимиты, однако он решил сделать экономность принципом корпоративной культуры. И сделал это с помощью невероятно простого механизма: все столы в Amazon должны были изготавливаться из дешевых дверей, купленных в магазинах Home Depot, путем прибивания к ним ножек. Такие столы не слишком-то эргономичны, и не сказать, чтобы они соответствовали 100-миллиардной капитализации Amazon, однако когда новый сотрудник в шоке спрашивает, почему он должен работать на самодельном столе из случайно подобранных деревяшек, ответ неизменен: «Мы ищем любые возможности сэкономить деньги, чтобы мы могли предоставлять самые лучшие продукты по самой низкой цене». Если вам не нравится сидеть за дверью, то вы в Amazon долго не продержитесь.
$10 в минуту. Когда мы с Марком создавали фирму Andreessen Horowitz, мы хотели, чтобы фирма относилась к предпринимателям с огромным уважением. Мы помнили, насколько психологически тяжело создавать новую компанию. Мы хотели, чтобы наша фирма помнила тот факт, что в яичнице с беконом, каковой является стартап, мы – это курица, а предприниматель – свинья: мы участвуем в процессе, но предприниматель предан ему. Мы решили, что одним из способов продемонстрировать уважение будет всегда приходить на встречи с предпринимателями вовремя. Вместо того, чтобы заставлять их ждать в приемной по полчаса, как делают многие другие венчурные инвесторы, мы хотели, чтобы наши сотрудники всегда приходили на встречу вовремя, подготовленные и сосредоточенные. Увы, любой, кто работал когда-либо и где-либо, знает: проще сказать, чем сделать. Чтобы шоком вбить в компанию правильное поведение, мы учредили жестко контролируемые штрафы за опоздание на встречу с предпринимателем — $10 в минуту. У вас очень важный звонок, вы опоздаете на 10 минут? Не проблема, прихватите $100 на встречу и заплатите свой штраф. Когда к нам приходят новые сотрудники, для них это шок, что дает нам отличную возможность подробно объяснить, почему мы уважаем предпринимателей. Если вы не думаете, что предприниматели важнее, чем венчурные инвесторы, то нам у вас не найдется места.
Двигайтесь быстро и ломайте все вокруг. Марк Цукерберг верит в инновации и верит, что больших инноваций не бывает без большого риска. Так что на раннем этапе развития Facebook он учредил шокирующий лозунг: «Двигайся быстро и ломай все вокруг». Что, глава компании действительно хотел, чтобы мы ломали вещи вокруг себя? Он же говорит нам ломать! Настолько шокирующий лозунг побуждает каждого остановиться и задуматься. А когда люди думают, они понимают, что если ты движешься быстро и создаешь что-то новое, ты непременно что-нибудь сломаешь. Если вы спросите себя: «Стоит ли мне предпринимать эту попытку прорыва? Это будет классно, но в краткосрочной перспективе может создать проблемы», то у вас уже есть ответ. Если вы хотите поступать правильно, а не создавать новое, вы не впишетесь в культуру Facebook.
Прежде чем сформулировать подходящий для вашей компании механизм шоковой терапии, нужно понять, насколько этот механизм соответствует вашим ценностям. К примеру, Джек Дорси из Square никогда не стал бы делать столы из дверей, потому что в Square красивый дизайн стоит выше экономности. Когда вы заходите в Square, вы видите, насколько серьезно они относятся к дизайну.
Собаки на работе и йога – это не культура
Сегодня стартапы предпринимают все что угодно, лишь бы казаться непохожими на других. Многие из этих идей отличные, многие – оригинальные, многие – странные, но большинство из них не определяют культуру компании. Да, занятия по йоге могут сделать вашу компанию более приятным работодателем для тех, кому нравится йога. И это может быть классным тимбилдингом для любителей йоги. И все же это не культура. Эти занятия не создают ключевых ценностей, которые руководят бизнесом и помогают сделать его долговечным. Они не связаны с бизнес-целями компании. Йога – это бонус.
Если кто-то держит в своей кабинке питбуля – это шок. Однако уроки, которые этот факт преподносит – что в компании рады любителям животных или что сотрудники могут вести ту жизнь, которая им нравится, — это уроки социального характера. Они не связаны с бизнес-задачами и не позволяют представить ваш бизнес как нечто особенное. Любая разумная компания ценит своих сотрудников. Бонусы – это хорошо, но это не культура.
В чем конечный смысл?
В одном из моих постов я описывал задачу CEO так: знать, что нужно делать, и уметь заставить компанию сделать то, чего хочешь ты. Разработка правильной корпоративной культуры поможет вам заставить вашу компанию делать то, что вы хотите, в определенных важных областях – и в течение очень долгого времени.