Рори Сазерлэнд: Придавайте значение мелочам!

Те из вас, кто, возможно, видел мое выступление на TEDGlobal, помнят, как я задавал вопросы. Эти вопросы все еще волнуют меня. Один был такой: почему нужно тратить 6 млрд фунтов на ускорение поезда Eurostar [Лондон-Париж], если примерно за 10% этой суммы можно устроить так, чтобы лучшие супермодели, девушки и парни, подавали бесплатное вино [дорогой марки] Chateau Petrus в течение всей поездки всем пассажирам? Тогда останется еще в виде сдачи 5 млрд, а пассажиры будут просить, чтобы поезд шел помедленнее. Вы, возможно, помните и другой вопрос, очень интересное наблюдение, что эти странные небольшие указатели, на которых вспыхивает цифра «35» [миль в час] – у некоторых есть знак смайли радостного или расстроенного личика, в зависимости от факта превышения скорости – что такие знаки более эффективно предотвращают дорожно-транспортные происшествия, чем видеокамеры, несущие угрозу реального штрафа.

Получается, что налицо определенное нарушение пропорций в целом ряде областей, где надо решать задачи, в особенности те, что связаны с человеческой психологией, заключающееся в том, что организации имеют склонность использовать максимум насилия и максимум принуждения, в то время как человек имеет склонность подчиниться их влиянию в абсолютно обратной пропорции к величине применяемой силы принуждения. Тут, по-видимому, наблюдается полный разрыв. Я предлагаю создать новую должность – к этому я вернусь чуть позже – и предлагаю добавить новое слово в наш словарь. Мне действительно кажется, что крупные организации, включая правительство – а это, безусловно, крупнейшая организация, – стали работать в совершенном отрыве от того, что волнует людей.

Приведу один пример. Вы, возможно, помните о слиянии компаний AOL и Time Warner. В то время громко сообщалось, что это – крупнейшая за всю историю сделка. И до сих пор это так, насколько мне известно. Так вот, каждый из вас в той или иной мере, возможно, был клиентом одной или двух слившихся организаций. Мне просто интересно, кто-нибудь заметил хоть какую-нибудь разницу в результате этого слияния? Значит, если не считать тех, кто был акционером той или другой компании, или кто был посредником или юристом, вовлеченным в такое несомненно прибыльное дело, то вы все имеете отношение к колоссального размера сделке, толку от которой для каждого из вас ни шиша нету. Вот так. С другой стороны, годы работы в маркетинге научили меня, что если хочешь, чтобы люди тебя помнили и ценили твою работу, наиболее действенно очень и очень малое. Вот как обслуживают пассажиров высшего класса в Virgin Atlantic. Это – набор из солонки и перечницы. Очень мило, малюсенькие самолетики. Самое миленькое – это то, что абсолютно у каждого, глядя на эту вещь в голове мелькает шаловливая мысль: «А почему бы не стибрить эту штучку?» Однако, приподняв ее, вы можете прочитать слова, выбитые снизу на металле: «Этот предмет украли во время полета в высшем классе Virgin Atlantic». Много позже, когда вы уже забыли о стратегическом вопросе, летать ли на Boeing 777 или на Airbus, вы все еще помните и надпись, и свое ощущение.

Еще один пример: отель Lydmar в Стокгольме. Кто-нибудь там останавливался? Это – лифт, и в нем ряд кнопок. Абсолютно ничего особенного, кроме того, что это – не кнопки для разных этажей. Да, самая нижняя, называется «гараж», как, полагаю, и должно быть. Но вместо обычной серии «гараж, 1-й этаж, мезонин, 2-й, 3-й и т.д.», вы видите: «гараж, джаз, ритм, блюз». Эти кнопки – для выбора музыки в лифте. Я могу оценить расходы на установку такой вещи в отеле Lydmar в Стокгольме, это примерно 500–1000 фунтов стерлингов, и это максимум! Честно скажу, это запоминается намного лучше, чем миллионы отелей, где вы все побывали, где вам спешили сообщить, что ваш номер недавно отремонтирован на сумму в $500 тысяч с тем, чтобы он был похож на все остальные номера всех отелей, где довелось останавливаться в течение жизни.

Это, конечно, – мелкие маркетинговые уловки, согласен. Но вот я недавно был на одном мероприятии под эгидой TED, где выступала один из ведущих экспертов по искоренению бедности в развивающихся странах – госпожа Эстер Дуфло. И она столкнулась с одним примером, который меня привлек тем, что в среде деловой или государственной найденное решение считалось бы до стыдного тривиальным. Речь шла о распространении детских прививок путем того, что они становятся не просто общественным событием. Хорошим применением поведенческой экономики может стать система, когда матери направляются на пункт прививки группами: чувство уверенности у матери намного выше, чем когда она пришла одна. Но тут придумали второй элемент стимулирования: каждой участник кампании получает килограмм чечевицы. Это такая мелочь! Представьте, что вы – ответственный работник ЮНЕСКО и вас спрашивают: «Что вы делаете для искоренения бедности?» Согласитесь, будет не очень-то впечатляюще встать и сказать: «Я нашел решение проблемы: раздаем чечевицу».

При нашем стремлении к возвеличиванию, мы склонны считать, что масштабные проблемы должны решаться посредством масштабных, а лучше всего и дорогостоящих мероприятий. Однако примеры поведенческой экономики снова и снова доказывают, что в области поведения человека и влияния на поведение наблюдается огромное несоответствие [усилий и результатов]. Доказано, что влияние на наше поведение и влияние на наши подходы далеко не пропорциональны затратам и степени прилагаемых для этого усилий. Но институты и организации всеми силами противодействуют тому, чтобы признать такую непропорциональность. В институте или в организации, если кто имеет полномочия решать проблему, то он же располагает очень большим бюджетом. А когда у вас в распоряжении очень большой бюджет, то вы ищете для него дорогостоящие объекты затрат. Наблюдается острая нехватка категории работников с огромными полномочиями, но без финансовых ресурсов. Я бы создал именно эту категорию работников ради будущего развития мира.

А вот вам еще одна вещь, которую я называю «синдром Терминала 5» [аэропорта Хитроу], состоящий в том, что крупномасштабным планам уделяется огромное внимание и интеллектуальные ресурсы, – и все прекрасно, и Терминал 5 совершенно замечательный, – пока не опустишься до деталей, до практичности, до пользования указателями: тут обнаруживается полный провал. Представьте, выходишь из зала «Прибытие», прямо перед тобой – желтый указатель с надписью «Поезда». Естественно, идешь метров сто, ожидая увидеть еще один указатель, который скорее всего будет учтиво окрашен в желтый цвет и иметь надпись «Поезда». Но нет, куда там! Нужный вам указатель – синий, расположен он слева, а надпись гласит «Хитроу экспресс». Прямо как знаменитая сценка из [комедийного] фильма «Самолет»: Желтый указатель? «Так ведь от нас именно это ожидают [враги]!»

И вот что наблюдается все больше по всему миру… Да, надо отдать должное руководству Британских аэропортов. Я выступал на эту тему ранее, после чего один очень умный человек, связавшись со мной, спросил: «Что вы можете предложить?» Я дал пять предложений, которые сейчас в процессе внедрения. Одно из них состояло в том, что хотя чисто логически было бы совершенно правильно избавиться от всех кнопок в лифте, обслуживающем лишь два этажа, но это имеет жуткий эффект. Потому что когда двери закрываются и все, что в твоих силах – это ждать, такое чувство, что попал прямиком в фильм [ужасов] Hammer.

Так вот, вернемся к проблемам… По всему миру мы видим, как крупные проекты осуществляются блистательно хорошо, но мелкие вещи – то, что можно назвать пользовательским интерфейсом, исполняются возмутительно плохо. Но еще дело в полном неумении решать эти малые задачи. Потому что те, кто могут их решить, слишком могущественны и слишком заняты другими, «стратегическими», по их мнению, задачами. С примером этого я столкнулся недавно в банковской сфере. Ко мне обратились с просьбой о рекламной кампании: «Как нам стимулировать пользование банковскими услугами онлайн?» Я сказал: «Так это же очень просто! При подключении клиента к банковскому счету онлайн, он может захотеть посмотреть много чего интересного, но меньше всего он захочет увидеть остаток на своем счете». Некоторые мои друзья никогда не пользуются банкоматом своего банка из-за риска [лишний раз] увидеть на его экране свой баланс.

Ну, кто будет сознательно подставлять себя под неприятные известия? Ясное дело, никто. И вот я предложил: «Если вы сделаете опцию «Показать баланс» не по умолчанию, а по выбору, у вас удвоится число онлайн-клиентов, и обращаться они будут в три раза чаще». Поговорим начистоту: кто из вас проверяет баланс перед тем, как снять деньги в банкомате? А ведь вы – публика довольно богатая, по стандартам внешнего мира. Интересно, что ни один человек этого не делает, или, по крайней мере, не признает, что у него хватает на это духу. Интересный аспект этого предложения состоит в том, что для его осуществления не требуется 10 млн фунтов, не требуется огромных затрат; обойдется это примерно в 50 фунтов. Однако такие предложения не проходят, потому что имеется фундаментальный разрыв: как я говорил, человек с полномочиями ищет дорогостоящие проекты.

Миф о [превосходстве] стратегии в определенной степени довлеет над миром бизнеса. Если задуматься, то станет ясно, что поддерживать миф о стратегии очень важно. Ведь если совет директоров сможет всех убедить, что успех любой организации почти целиком зависит от решений совета директоров, то диспропорции в зарплатах станет оправдывать несколько легче, чем если признать, что солидная доля успеха компании создается где-то в другом месте, в малых тактических действиях.

В настоящее время ситуация не улучшилась – ни с появлением вычислительных возможностей, ни с массой чего другого. И деловые, и правительственные круги подспудно цепляются за картинку из физики: они хотели бы, чтобы в реальном мире усилие и результат были бы пропорциональны. Нечто типа механического мира, в котором все мы хотели бы жить, в котором все очень красиво соответствует графикам, все выражается в численной форме, и величина расходов на что бы то ни было пропорциональна величине успехов. Вот он – желанный мир. Действительно, наш мир поддается пониманию со стороны наук. К сожалению, та наука, [что может его понять] все больше похожа на метеорологию, в том смысле, что зачастую малюсенькие изменения приводят к колоссальным результатам, и наоборот, огромные области деятельности, гигантские слияния, не имеют ни шиша достижений. Очень печально признать, что мы живем именно в таком мире, но я утверждаю, что дело можно несколько поправить, если принять вот этот простой четырехсторонний подход.

[слайд: по вертикали расходы, по горизонтали результат] [слайд: по вертикали расходы, по горизонтали результат]

Здесь – стратегия. Я не отрицаю ее роль. Да, бывают случаи, когда большие затраты приводят к большим достижениям. С моей стороны было бы неверно полностью это отвергать. Двигаемся дальше, и видим консультантов.

Я считаю неприличным со стороны [консультационной] фирмы Accenture так быстро и поспешно разорвать контракт [о рекламе] c Тайгером Вудсом [после секс-скандала вокруг него]. Ведь Тайгер безусловно брал за образец систему работы Accenture: он разработал оригинальную схему аутсорсинга сексуальных услуг, благодаря чему он освободился от тисков монополиста, в ряде случаев он размещал заказы на местном рынке, а обеспечив себе возможность в любой момент выбирать от 1 до 3 девушек, улучшил показатель своей загруженности. Что тут Accenture нашла предосудительного, не понимаю…

Далее, есть решения, которые стоят немногого и имеют результатом чистый ноль. Это называется «пустое». Но есть и четвертая категория. Фундаментальная проблема в том, что для этого у нас слова нет. Мы не знаем, как это назвать. Мы направляем совершенно недостаточный объем финансирования на поиски таких вещей, на поиски таких малых вещей, которые могут сработать, а могут и нет. Но если сработают, то успех будет совершенно непропорционален затраченным расходам, усилиям и причиненным неудобствам.

Так вот, первое: я объявляю состязание для тех, кто смотрит мое выступление на видео – придумать название для правого нижнего сектора на слайде. Второе: я считаю, что всюду необходимо назначать ответственных за это дело. Я призываю к учреждению должности директора по деталям в любой корпорации, и к созданию в любом правительстве Министерства деталей. Эти люди не будут располагать финансовыми ресурсами, не будут располагать чрезмерным бюджетом. Эти люди будут понимать, что можно было бы добиться успеха государственной программы путем удвоения выплат по ней, но тот же результат, возможно, удастся достичь просто переписав всевозможные бланки и формочки простым и понятным языком. И если у нас действительно будет Министерство деталей, а у корпораций действительно будут директора по деталям, тогда этот четвертый сектор, прискорбно остающийся сегодня не у дел, будет, наконец, пользоваться заслуженным вниманием.

Перевод: Намик Касумов
Редактор: Светлана Спицка

Источник