Чип Конли: Измерим то, что делает жизнь ценной

Я собираюсь поведать о простой истине руководства в XXI веке. В XXI веке нам следует обратить внимание – это главное, о чем я сегодня прошу вас задуматься, – на школьные годы, когда мы учились считать. Но сейчас нам следует задуматься о том, что мы считаем. То, что мы реально считаем, на самом деле имеет значение.

Позвольте начать с маленькой истории. Это Ван Квач. Она приехала в нашу страну из Вьетнама в 1986 году и поменяла свое имя на Вивиан, так как хотела приспособиться к жизни в Америке. Сначала она устроилась работать горничной в мотеле бедного района Сан-Франциско. Так случилось, что я купил этот мотель спустя 3 месяца, как она начала там работать. Таким образом, мы с Вивиан работаем вместе уже 23 года.

В 26 лет, полный юношеского идеализма, в 1987 году я создал свою компанию и назвал ее «Жизнерадостность». Очень непрактичное название, так как я действительно хотел создавать радость в жизни. И первым отелем, который я купил, стал мотель для влюбленных парочек с почасовой оплатой номеров в центральном районе Сан-Франциско. По мере того, как я узнавал Вивиан, я видел, что у нее была определенная жизнерадостность в том, как она выполняла работу. Меня это озадачило: как человек может радоваться жизни, занимаясь чисткой туалетов? Я наблюдал за Вивиан и понял, что она находила радость не в чистке туалетов. Ее работа, цель и призвание заключались не в том, чтобы стать лучшей в мире уборщицей туалетов. Самым важным Вивиан считала эмоциональную связь с товарищами по работе и нашими гостями. А вдохновлял ее тот факт, что она, фактически, заботилась о людях, которые далеко от родного дома. А Вивиан знала, каково это — быть далеко от дома.

Этот жизненный урок более 20 лет назад очень пригодился мне во время последнего экономического кризиса. Вслед за падением интернет-компаний и событиями 11 сентября отели побережья Сан-Франциско прошли через огромнейший процент падения выручки в истории американских отелей. Мы были самым большим гостиничным бизнесом на побережье, и поэтому были наиболее уязвимы. Но в это же время, вспомните, мы перестали употреблять картофель фри в этой стране. Ну, не то чтобы совсем перестали. Конечно же, нет. На самом деле мы начали есть «чипсы свободы». И в то же время мы начали бойкот против всего французского. А моя компания называлась «Жуа де Вивре» (фр. «Жизнерадостность»). Я стал получать письма из таких мест, как Алабама и округ Ориндж, извещающие меня, что они собираются бойкотировать мою компанию, потому что они думали, что это французская компания. Я писал им в ответ: «Погодите. Мы не французы. Мы американская компания из Сан-Франциско. И я получал краткий ответ: «О, тогда это еще хуже».

И в один прекрасный день, когда я был подавлен и не особо жизнерадостен, я оказался в книжном магазине за углом нашего офиса. Вначале я пошел в бизнес-сектор магазина в поисках бизнес-решения. Но так как я был сбит с толку, я очень быстро очутился в секторе «Помоги себе сам». И именно здесь я заново познакомился с иерархией потребностей Абрахама Маслоу. Я посещал один курс лекций по психологии в колледже и узнал об этом человеке, Абрахаме Маслоу. Многие из нас знакомы с его «пирамидой потребностей». Но когда я сидел там 4 часа. Читая Маслоу, я понял то, что знают многие лидеры. Один из простейших фактов бизнеса, который мы зачастую упускаем, – это то, что все мы люди. Каждый из нас, независимо от роли в бизнесе, имеет какую-то иерархию потребностей на рабочем месте.

Углубившись в чтение Маслоу, я обнаружил, что Маслоу позже хотел взять иерархию отдельной личности и применить ее к коллективу, к организации, и в особенности, к бизнесу. К сожалению, он преждевременно скончался в 1970 году. Он так и не сумел воплотить свою мечту полностью. И я решил, что во время краха интернет-компаний мое призвание в жизни — служить каналом Маслоу. И несколько лет назад я превратил 5 уровней иерархии пирамиды потребностей в то, что я называю пирамидой трансформации, состоящей из выживания, успеха и перевоплощения. Это не просто основы бизнеса, это основы жизни. Мы начали задаваться вопросами о том, как мы на самом деле относимся к более высоким нуждам, преобразующим нуждам ведущих служащих нашей компании. Эти три уровня иерархии нужд напрямую связаны с пятью ступенями иерархии потребностей по Маслоу.

Когда мы начали думать о том, как мы обращаемся с высшими потребностями наших работников и клиентов, я понял, что у нас нет системы показателей. У нас не было ничего, показывающего, что мы делаем это правильно. Таким образом, мы спросили себя: какие неявные показатели мы можем использовать для определения чувства значимости наших работников или чувства эмоциональной взаимосвязи клиентов с нами? К примеру, мы спросили наших работников: понимают ли они миссию нашей компании, верят ли они в нее, способны ли они повлиять на нее и чувствуют ли они, что их работа имеет значение. А наших посетителей мы спросили: чувствовали ли они эмоциональную связь с нами по одному из возможных семи признаков. Удивительно, но задавая эти вопросы и уделяя внимание вершине пирамиды, мы обнаружили, что создали больше лояльности. Преданность наших клиентов взлетела до небес. Текучесть кадров упала к 1/3 от среднего уровня нашей отрасли. В течение пяти лет падения интернет-компаний мы утроились в размерах.

Я также общался с другими руководителями и спрашивал, как они пережили то время. Они повторяли одно и то же – они просто управляли тем, что можно измерить. А измерить мы можем лишь осязаемые вещи, находящиеся на дне пирамиды. Они даже не задумывались о неосязаемом, которое находится на вершине пирамиды. Я начал размышлять над тем, как сделать так, чтоб руководство оценило неосязаемое. Будучи научеными управлять только измеряемым, а все, что измеряемо в мире, также осязаемо, мы упускаем то многое на вершине пирамиды.

Я углубился в изучение уймы вещей. Я обнаружил отчет, где говорилось, что 94% бизнес-лидеров во всем мире верят в важность неосязаемых вещей, таких как интеллектуальная собственность, корпоративная культура, преданность бренду. И все же, только 5% из тех лидеров имели средства измерения неосязаемого в их бизнесе. Итак, как руководители мы понимаем важность неосязаемого, но понятия не имеем, как его измерить. Одно из эйнштейновских выражений: «Не все, что можно посчитать, считается, и не все, что считается, можно посчитать». Ненавижу спорить с Эйнштейном, но, если самое значимое в нашей жизни и нашем бизнесе реально нельзя посчитать или оценить, потратим ли мы всю нашу жизнь лишь втянутые в измерение мирского?

Этот безрассудный вопрос о том, что считается, заставил меня на неделю снять с себя шляпу директора и отправиться к гималайским вершинам. Я полетел в места, веками покрытые завесой тайны, называемое некоторыми Шангри-Ла. Это переросло из простого изучения пирамиды в меняющуюся ролевую модель мира. Я поехал в Бутан. Юный король Бутана был также любознательным малым, но в 1972 году он взошел на трон через 2 дня после смерти отца. В 17 лет он начал задавать вопросы, которые можно услышать от кого-то с мышлением новичка.

Во время своего путешествия по Индии в годы его раннего правления, индийский журналист спросил его о ВВП Бутана, о размерах ВВП в Бутане. На что король ответил таким образом, который изменил нас 4 десятилетия спустя. Вот что он сказал: «Почему мы так заботимся и фокусируемся на валовом внутреннем продукте? Почему мы не озабочены больше валовым внутренним счастьем?» По сути, король просил нас задуматься об альтернативном определении успеха, которое станет известным как ВВС, или валовое внутреннее счастье. Большинство лидеров не обратили на это внимания, другие же просто подумали, что это «Буддистская экономика». Но король не шутил. И это был важный момент, потому что впервые мировой лидер почти за 200 лет предположил, что нематериальность счастья… 200 лет назад это предположил Томас Джефферсон с Декларацией независимости, а 200 лет спустя этот король предположил, что неосязаемость счастья нужно измерить. И оценивать это должны мы, правительственные чиновники.

На протяжении последующих 36 лет на троне этот король действительно стал измерять счастье и управлять счастьем в Королевстве Бутан. Недавно он сменил форму правления в этой стране с абсолютной монархии на конституционную монархию без кровопролития и государственного переворота. И Бутан, для тех из вас, кто не в курсе, стал самой молодой демократической республикой в мире всего 2 года назад.

Пообщавшись с лидерами движения ВВС, я стал понимать, чем они занимаются. Я также провел некоторое время в компании премьер-министра. За ужином я задал ему неуместный вопрос. Я спросил: «Как вы можете создать или измерить что-то испаряющееся, другими словами, счастье?» И он как очень мудрый человек сказал: «Пойми, цель Бутана не в создании счастья. Мы создаем условия, в которых счастье может случиться. Проще говоря, мы создаем среду для счастья». Ого. Вот это интересно. Он также сказал, что за этим искусством стоит наука. Они создали четыре важные основы, девять ключевых показателей, 72 различных признака, которые способствуют измерению их ВВС. Один из ключевых показателей – мысли жителей Бутана о том, как они живут каждый день своей жизни. Хороший вопрос. Что вы думаете о том, как вы живете каждый день своей жизни? Время – один из самых ограниченных ресурсов в современном мире. И все же, конечно, такая маленькая неосязаемая часть данных не влияет на подсчет нашего ВВП.

Во время своего недельного пребывания в Гималаях, я постиг смысл того, что я называю эмоциональным уравнением. Оно базировалось на том, что я прочел очень давно у одного раввина по имени Хайман Шацтел. Сколько из вас знают его? Кто-нибудь? В 1954 году, он написал книгу «Настоящее наслаждение жизнью». Он предположил, что счастье не в том, чтобы иметь то, что хочешь, а в том, чтобы хотеть то, что имеешь. Другими словами, я думаю, жители Бутана верят, что счастье равно желанию того, что у вас есть. Представьте благодарность, разделеную на то, что вы хотите, – наслаждение. Жители Бутана вовсе не «топчутся на месте», постоянно зацикленные на том, чего у них нет. Их религия, их изолированность, их глубокое уважение к своей культуре, а теперь и принципы их ВВС движения – все это рождает чувство благодарности за то, что у них есть. Сколько из присутствующих в аудитории TED проводит большую часть времени в нижней части этого уравнения, в знаменателе? Наша культура чаще всего находится в знаменателе во многих направлениях, чем одно.

Реальность такова: в странах Запада довольно часто мы концентрируемся на погоне за счастьем так, как будто счастье — это то, чего мы должны добиваться; объект, который мы обязаны получить, и, возможно, не один. На самом деле, если вы заглянете в словарь, многие словари поясняют погоню как «враждебное преследование». Гонимся ли мы за счастьем с враждебностью? Хороший вопрос. Но вернемся к Бутану.

На севере и юге Бутан граничит с 38% мирового населения. Может ли эта маленькая страна, как запуск в развитую индустрию, стать свечой зажигания, которая повлияет в XXI веке на средние классы Китая и Индии? Бутан создал первичный экспорт новой мировой валюты благополучия. Сейчас 40 стран по всему миру изучают стоимость своего ВНС. Наверное, вы слышали, прошлой осенью, Николя Саркози во Франции объявил результаты 18-месячного исследования двух нобелевских экономистов, работающих над изучением счастья и благополучия во Франции. Саркози предположил, что мировым лидерам стоит перестать слепо концентрироваться на ВВП и подумать о новом индексе, который некоторые французы именуют «индексом радости жизни». Мне это нравится. Совместная возможность.

А только 3 дня назад, здесь в TED было двойное вещание Дэвида Кэмерона, возможно, следующего премьер-министра Великобритании, цитирующего одну из моих любимых речей всех времен, поэтическую речь Роберта Кеннеди 1968 года, когда он предположил, что мы слепо концентрируемся на неправильных вещах, и что ВВП – неуместная система измерения. Это предполагает, что движущая сила смещается.

Я взял это выражение Роберта Кеннеди и на мгновение превратил его здесь в новый балансовый отчет. Это совокупность вещей, которые Роберт Кеннеди сказал в той цитате. ВВП считает все – от загрязнения воздуха до вырубки наших красных деревьев. Но он не учитывает здоровье наших детей или честность наших должностных лиц. Взгляните на эти две колонки. Не кажется ли вам, что пришло время придумать новый способ считать, новый метод, чтобы понять, что действительно важно для нас в жизни?

Конечно же, Роберт Кеннеди предложил именно это в конце своей речи. Он сказал: «ВВП измеряет все, за исключением того, что делает жизнь ценной». Ого. Итак, как мы сделаем это? Позвольте назвать одну вещь, которую мы можем начать делать на протяжении 10 лет, начиная с этого дня, хотя бы в этой стране. Какого черта в Америке мы проводим перепись в 2010. Мы тратим $10 млрд на перепись. И мы задаем всего 10 простых вопросов — это упрощенно. Но все эти вопросы касаются материального. Они касаются демографии. Они о том, где вы живете, сколько людей живет с вами, а также есть ли у вас свой дом или нет. На этом все. Мы не спрашиваем о значимых показателях. Мы не задаем важных вопросов. Мы не спрашиваем о чем-либо неосязаемом.

Эйб Маслоу давно сказал то, что вы слышали и раньше, но не знали, что это его слова. Он сказал: «Если все, что у вас есть — это молоток, все остальное начинает выглядеть, как гвоздь». Мы были одурачены нашим орудием. Извините за это выражение. Мы были одурачены нашим орудием. ВВП было нашим молотком. А нашим гвоздем на протяжении XIX и XX веков была модель успеха индустриальной эры. И все же 64% нашего мирового ВВП сегодня приходится на неосязаемую отрасль, называемую сервисом, индустрию обслуживания, мою индустрию. И только 36% принадлежит осязаемым отраслям промышленности или сельского хозяйства. Возможно, пришло время взять побольше инструментов, не так ли? Может, пришло время найти инструменты, которые не только считают то, что легко подсчитать, что легко потрогать, но также считают то, что мы ценим выше всего, то, что нельзя потрогать.

Я полагаю, что я, вроде как, любознательный директор. Я также был любознательным студентом факультета экономики. Я узнал, что экономисты измеряют все в ясных единицах производства и потребления как будто все эти единицы абсолютно одинаковы. Они неодинаковы. Вообще-то как лидерам нам надо понять, что мы можем повлиять на качество одного продукта, создавая условия, чтобы наши сотрудники могли воплощать свое призвание. Возьмем, к примеру, Вивиан: единица ее производства не заключается в реальных часах ее работы. Оно заключается в невидимой разнице, которую она делает в течение ее рабочего времени.

Это Дэйв Арингдэйл. Он наш давний клиент в отеле, где работает Вивиан. Он останавливался там сотни раз за последние 20 лет. И он аккуратен с имуществом, благодаря отношениям, которые сложились между ним, Вивиан и другими работниками. Они создали среду счастья для Дэйва. И он сказал мне, что всегда может рассчитывать на Вивиан и здешних работников и чувствовать себя, как дома. Так почему же бизнес-лидеры и инвесторы довольно часто не замечают связи между созданием невидимого счастья работников с созданием реальной финансовой выгоды в их бизнесе? Нам не надо выбирать между счастливыми работниками и ощутимыми доходами. Мы можем преуспеть в обеих областях. На самом деле, счастливые работники довольно часто способствуют немалой выгоде, не так ли?

Итак, что миру нужно сейчас – по-моему – это бизнес-лидеры и политические лидеры, которые знают, что считать. Мы считаем числа. Мы рассчитываем на людей. Но, что действительно считается — это когда мы используем числа, чтобы искренне принимать во внимание наших людей. Я узнал это от горничной в мотеле и от короля страны. Что вы можете начать считать с этого дня? Что такое вы можете начать считать сегодня, что будет значимо в вашей жизни – будь то ваша трудовая или деловая жизнь?

Перевод: Татьяна Хан
Редактор: Анна Новикова

Источник