€ 70.68
$ 64.31
Дэн Ариели: Что создает нам хорошие ощущения от работы?

Лекции

Саморазвитие 130 Лидерство 53 Будущее 0 Свой бизнес 35 Образ жизни 15 Экономика 69 История 6

Дэн Ариели: Что создает нам хорошие ощущения от работы?

Что мотивирует на работу? Вопреки общепринятому мнению, это не только деньги. Но это и не только удовольствие. Кажется, что большинство из нас процветают, постоянно продвигаясь вперед и ощущая целеустремленность. Поведенческий экономист Дэн Ариэли представляет два поучительных эксперимента, которые показывают наши неожиданные и едва различимые подходы к смыслу в работе

Дэн Ариели
Саморазвитие

Сегодня я хочу немного поговорить о работе и работниках. Когда мы думаем о том, как работают люди, мы представляем людей, как крыс в лабиринте. Деньги — единственное, чем озабочены люди, а когда мы платим людям, мы можем приказать им работать над тем или иным. По этой причине мы платим банкирам бонусы и платим разными способами. На самом деле мы необыкновенно упрощаем взгляд на то, почему люди работают и как выглядит рынок труда.

В то же время, если подумать, в мире существует множество типов странного поведения. Подумайте, например, о восхождении на вершину горы. Если вы читали книги о людях, свершающих сложные восхождения, задумывались ли вы о том, насколько они полны моментов радости и счастья? Нет, они полны страданий. В действительности, они сталкиваются с обморожениями, им трудно идти, трудно дышать — холод, трудные обстоятельства. А если бы люди хотели просто быть счастливы, достигнув вершины они бы сказали: «Это была ужасная ошибка. Я больше этого делать не буду. Лучше развалиться где-нибудь на пляже и попивать мохито». Но вместо этого люди спускаются и после восстановления снова идут в горы. И если взять пример восхождения, то он навевает на многие мысли. Он говорит о том, что вы стремитесь дойти до конца, до вершины. Он говорит о том, что вы стремитесь бороться, бросать вызов. Он говорит о том, что существует большое количество вещей, которые мотивируют нас работать или вести себя тем или иным образом.

Что касается меня лично, я начал думать об этом после того, как ко мне пришел студент. Это был студент, учившийся у меня несколькими годами раньше. Однажды он вернулся в кампус и рассказал мне следующую историю. Он больше двух недель работал над одной презентацией PowerPoint. Он работал в крупном банке. Это была презентация о слиянии и приобретении. Он серьезно трудился над этой презентацией — графики, таблицы, информация. Он задерживался допоздна каждый день. За день до назначенного срока он отправил презентацию PowerPoint начальнику, и тот ответил ему: «Хорошая презентация, но объединение не состоится». Парень был в глубокой депрессии. В моменты работы он был по-настоящему счастлив. Каждый вечер он наслаждался своей работой, оставался допоздна, доводя презентацию до совершенства. Но сознание того, что никто никогда не увидит результат его труда, его очень расстроило.

И я начал размышлять о том, как провести эксперимент с этой идеей о результатах труда. Для начала, мы организовали маленький эксперимент, в котором дали людям Лего и попросили их строить. Одним мы дали конструктор и сказали: «Эй, а не хотите ли построить этот Бионикл? Мы заплатим вам за него $3». И они согласились и построили его из конструктора. А когда они закончили, мы взяли его, положили под стол и сказали: «Не хотите ли построить еще один за $2,70»? Если они соглашались, мы давали им еще конструктор. И когда они заканчивали, мы спрашивали: «Вы хотите построить еще один за $2,40?», потом ещё за $2,10 и так далее, пока люди не отвечали: «Больше не надо, это того не стоит». Это то, что мы называем значимое условие. Люди строили один Бионикл за другим. После того как они заканчивали строить, мы клали их под стол. Мы сказали им, что в конце эксперимента разберем все собранные ими Биониклы, положим обратно в коробки и используем для следующих участников.

Было другое условие. Это условие было плодом вдохновения Дэвида, моего студента. Это условие мы назвали Сизифово условие. И если вы помните историю о Сизифе, то Сизиф был наказан богами — он толкал камень в гору. И под самый конец камень скатывался, и он должен был начинать сначала. Мы называем это бесполезной работой. Можете себе представить, что если бы он толкал камень на разные холмы, то как минимум получил бы некое ощущение прогресса. Если вы посмотрите тюремные фильмы, иногда таким образом охранники мучают заключенных: заставляют их копать ямы, а когда они выкопаны, они заставляют их закапывать ямы обратно и выкапывать снова. Есть что-то особенно демотивирующее в этих цикличных версиях повторения одного и того же снова и снова.

Второе условие эксперимента делало именно это. Мы попросили людей построить Бионикл за $3. И если они соглашались, они строили. Затем мы спрашивали их «Построите еще один за $2,70?» И если они соглашались, мы давали им еще один, и пока они его строили, мы разбирали на части тот, что они только что закончили. Когда они заканчивали, мы спрашивали: «Не хотите построить еще один, на этот раз на 30 центов дешевле?» И если они соглашались, мы давали им тот самый, который они построили, а мы разобрали. Это был бесконечный цикл построения и разрушения у них на глазах.

Давайте сравним эти два события. Во-первых, люди построили намного больше — они построили 11 против семи, значимые условия против сизифовых. И, кстати говоря, мы должны отметить, что в этом не было много смысла. Люди не лечили рак и не строили мосты. Люди просто играли в Лего за горстку монет. И не только это — все знали, что их конструкторы быстро разрушат. Тут не было настоящего дела со смыслом. Но даже небольшой смысл влиял на результат.

Потом мы провели еще одну версию этого эксперимента. В этой версии мы не ставили людей в такую ситуацию. Мы описывали им ситуацию, примерно как я описал ее вам сейчас, и просили предсказать, каков будет результат. Что случилось? Люди угадали направление, но не угадали значимость. Люди, которым только описали эксперимент, сказали, что при наличии смысла люди, пожалуй, построили бы еще один Бионикл. Так что люди понимают, что смысл важен, но они не понимают насколько важен, степень, в которой он важен.

Был еще один набор данных, который мы рассматривали. Если подумать, то есть любители Лего и безразличные. И можно ожидать, что любители Лего построят больше, даже за меньшие деньги, ведь они и так получают удовольствие. А безразличные к Лего построят меньше, потому что им и так нравится меньше. Это то, что мы выяснили в значимых условиях. Была очень четкая корреляция между любовью к Лего и количеством построенных Лего. А что случилось в Сизифовых условиях? В них корреляция была нулевая. Между тем, сколько было построено, и тем, насколько любят Лего, не было никакой зависимости. Это подсказывает, что разборка предметов на глазах у людей, которые их построили, разрушает любую радость, которую они могли получить от своей деятельности. Мы ее уничтожили.

Вскоре после завершения эксперимента я побывал в Сиэтле в крупной компании по разработке программных продуктов. Я не могу сказать, в какой именно, но это крупная компания в Сиэтле. В компании была группа, работавшая в другом здании. Их попросили разработать новый продукт для их компании. За неделю до моего появления директор компании пришел в эту группу из 200 инженеров и отменил проект. Я увидел две сотни самых расстроенных людей, с которыми мне когда-либо приходилось говорить. Я описал им некоторые из этих экспериментов с Лего, и они сказали, что только что пережили такой же эксперимент. Я спросил их: «Кто из вас теперь будет приходить на работу позже?» И все подняли руки. Я спросил: «Кто из вас теперь пойдет домой раньше, чем вы привыкли уходить?» И все подняли руки. Я спросил их: «Кто из вас теперь добавит не очень кошерные вещи в ваши отчеты по затратам?» И они не подняли руки, но пригласили меня на ужин и показали мне, что будут делать с отчетом о затратах. А потом я спросил их: «Что мог бы сделать директор, чтобы не так сильно расстроить вас?» И они выдвинули самые разные идеи. Они сказали, что директор мог бы попросить их представить всей компании их разработки за последние два года и что они решили сделать. Он мог бы попросить их подумать, какая часть их технологии могла бы подойти другим отделам организации. Он мог бы попросить их построить какой-нибудь прототип нового поколения, и посмотреть, как они могли бы работать. Но фишка в том, что любой из этих вариантов потребует некоторых усилий и мотивации. И я подумал, что директор просто не понимает важности смысла. Если директор, как и наши подопытные, думал, что смысл неважен, то он бы [не] беспокоился. И он бы сказал им: «Тогда я просил вас работать над одним, а теперь я прошу вас работать над другим, все будет хорошо». Но как только вы поймете, насколько важен смысл, тогда вы поймете, что действительно важно потратить некоторое время, энергию и усилия, чтобы мотивировать людей быть заинтересованными в собственной работе.

Следующий эксперимент немного отличался от предыдущего. Мы взяли лист бумаги со случайными буквами и попросили найти идентичные пары. Такой была задача. Люди закончили первый лист. А затем мы попросили их выполнить то же самое со следующим листом за меньшие деньги, и следующий лист за еще меньшие деньги — и так далее. У нас было три варианта. В первом варианте люди писали свое имя на листе, находили все пары букв, отдавали лист ведущему эксперимента. Ведущий смотрел на него, сканировал сверху вниз, говорил «Ага» и складывал его в кучу рядом с ним. Во втором варианте люди не подписывали лист. Экспериментатор смотрел, брал лист бумаги, не вглядывался и не сканировал, а просто складывал его в кучу бумаг. Просто брал лист и клал его в сторону. В третьем варианте экспериментатор забирал листы и сразу же пропускал их через шреддер. Что произошло в этих трех вариантах?





На этом графике я показываю вам, на каком уровне оплаты люди остановились. Низкие цифры означают, что люди работали усердно и гораздо дольше. В варианте с подписанными листами люди работали вплоть до 15 центов. На 15 центах за страницу они в основном прекращали свои усилия. В варианте со шреддером цифра вдвое больше — 30 центов за лист. Результат практически такой же, как и предыдущий. Вы уничтожаете усилия людей и на выходе получаете не самых счастливых от своей работы людей. Но стоит отметить, кстати говоря, что в варианте со шреддером люди могли бы хитрить. Они могли бы работать не так хорошо, потому что понимали, что их усилия будут сразу уничтожены. Возможно, на первом листе они старались, но затем замечали, что их никто не проверяет, поэтому могли работать быстро и некачественно. В действительности, в условиях со шреддером люди могли бы заработать больше денег с меньшими затратами. А что в варианте с неподписанными листами? Будут ли они больше похожи на вариант с подписью, на результаты со шреддером или где-то посередине? Выяснилось, что они почти такие же, как и в случае со шреддером.

Теперь, хорошие новости и плохие новости. Плохие заключаются в том, что игнорировать качество работы людей почти также плохо, как уничтожать результаты работы на их глазах. Игнорирование приводит к тому же результату. А хорошие новости в том, что просто посматривать на результаты работы даже одним глазом и кивать «ага» кажется достаточным для того, чтобы заметно усилить мотивацию людей. Хорошие новости в том, что мотивировать, кажется, не так уж и сложно. Плохая новость в том, что уничтожить мотивацию невероятно просто, и если не подумать об этом как следует, можно перестараться. Это все в терминах негативной мотивации или устранения негативной мотивации.

В следующей части я хочу показать вам кое-что о позитивной мотивации. В Соединенных Штатах есть магазин под названием ИКЕА. Это магазин с неплохой мебелью, на сборку которой уходит много времени. Я не знаю, как у вас, но у меня каждая сборка занимает гораздо больше времени, требует гораздо больше усилий и каждый раз меня обескураживает. Я собираю их неправильно. Я не могу сказать, что мне нравятся детали. Я не могу сказать, что мне доставляет радость процесс. Но по завершении мебель от ИКЕА мне начинает нравиться больше, чем другая.

Есть одна старая история про смеси для тортов. Когда в 40-х начали делать смеси, производители брали порошок, клали его в коробку и предлагали домохозяйкам просто добавить немного воды, размешать, положить в духовку, и… вуаля, торт готов! Но выяснилось, что смеси не были популярны. Люди не хотели покупать их. Производители искли причины. Возможно, вкус был не хорош? Нет, вкус был великолепен. И тогда они поняли, что приготовление торта требует слишком мало усилий. Это было настолько просто, что никто не хотел готовить торт для гостей и говорить «А вот и мой торт». Нет, нет, нет, это был чей-то чужой торт. Он выглядел, как купленный в магазине. Он не создавал ощущения приготовленного самостоятельно. Что они сделали? Убрали яйца и молоко из порошка. Теперь нужно было разбить яйца и добавить их. Нужно было отмерить молоко, добавить его и размешать. Вот теперь это был ваш торт. Теперь все было хорошо.

Теперь я думаю об эффекте ИКЕА. Заставив людей трудиться больше, они на самом деле заставили их любить то, что они делают, еще больше.

Как мы рассмотрим этот вопрос с экспериментальной точки зрения? Мы попросили людей сделать оригами. Мы дали им инструкции, как сделать оригами, и лист бумаги. Они все были новичками, а результаты были ужасны — ничего общего с лягушкой или журавликом. Но мы говорили им: «Смотрите, это оригами на самом деле принадлежит нам. Вы работали для нас, но знаете, мы продадим вам это оригами. Сколько вы можете заплатить за него?» И мы замеряли, сколько они готовы за него заплатить. В эксперименте было два типа людей: те, кто делал оригами, и те, кто просто наблюдал. Мы обнаружили, что изготовители считали, что создали прекрасные оригами, и были готовы заплатить за них в пять раз больше, чем сторонние наблюдатели. Теперь вы можете сказать, будучи автором, вы бы подумали: «О, мне нравится этот оригами, но никому кроме меня он не понравится» или «Мне нравится этот оригами, и всем вокруг он тоже понравится»? Которое из утверждений корректное? Выяснилось, что создателям не просто нравилось больше собственное произведение, но они думали, что остальные увидят мир их глазами. Они думали, что всем остальным оно тоже понравится.

В следующей версии мы попытались создать эффект ИКЕА. Мы постарались сделать задачу сложнее. Некоторым людям мы дали те же задания. А для других мы сделали его более трудным, спрятав инструкции. Наверху листа была изображена маленькая диаграмма, как сложить оригами. А некоторым мы не дали и этого. Так что в этот раз было сложнее. Что произошло? Ну, говоря объективно, оригами были еще ужаснее, чем раньше, ведь было сложнее. Теперь, смотрев на простые оригами, мы видели то же самое: создателям они нравились больше, наблюдателям они нравились меньше. Если взглянуть на оригами со сложной инструкцией, эффект был сильнее. Почему? Потому что теперь создателям они нравились еще сильнее. Они приложили к ним дополнительные усилия. А наблюдатели? Они нравились им еще меньше. В действительности они были еще ужаснее, чем первые версии. Разумеется, это говорит вам кое-что о том, как мы оцениваем вещи.

Подумайте о детях. Представьте, я спрашиваю вас: «Почем вы продадите ваших детей?» Ваши воспоминания, ассоциации и все прочее. Большинство людей скажут за большие, огромные деньги — и это если повезет. Но представьте это немного по-другому. Представьте, у вас нет детей, и в один день вы приходите в парк и встречаете там детишек, и они почти как ваши дети. Вы играли с ними в течение нескольких часов. Вы собираетесь уходить, а родители говорят: «Эй, кстати, пока ты не ушел, если тебе интересно, эти дети продаются». Сколько вы заплатите за них теперь? Большинство из них назовут не такую высокую цену. И это потому, что наши дети настолько ценны, не потому что они такие, а потому что они наши, мы к ним так привязаны, мы потратили на них время. И, кстати говоря, если вы думаете, что инструкции ИКЕА нехороши, подумайте об инструкции, что прилагается к детям. Она реально сложная. Кстати говоря, вон те — мои дети, которые, разумеется, удивительные и все такое. Так что я должен сказать вам еще кое-что. Как и наши строители из эксперимента, смотрящие на собственное создание, мы не видим, что другие люди смотрят на мир другими глазами.

Последний комментарий. Если вы думаете кто круче: Адам Смит или Карл Маркс, Адам Смит ввел очень полезное понятие эффективности. Он привел пример булавочной фабрики. Он сказал, что в производстве булавки есть 12 разных шагов, и если один человек выполняет все 12 шагов, производительность труда низка. Но если поставить одного человека выполнять первый шаг, второго — второй и так далее, производительность может колоссально возрасти. Отличный пример, причина эффективности и индустриальной революции. С другой стороны, Карл Маркс сказал, что отчуждение труда невероятно важно в плане того, что люди думают о связи с тем, что они делают. Если вы выполняете все 12 шагов, вы переживаете о булавке. А если вы делаете только один шаг раз за разом, возможно, вас булавка не будет заботить вас слишком сильно.

И я думаю, что в индустриальной революции Адам Смит был больше прав, чем Карл Маркс, но текущая действительность в том, что мы перешли к экономике знаний. Можно задать вопрос, что происходит в экономике знаний. Действительно ли эффективность все еще важнее смысла? Я думаю, ответ — нет. По мере того, как мы продвигаемся к ситуации, когда люди должны решать самостоятельно, как много усилий, внимания, заботы, насколько сильно они ощущают привязанность, думают ли они о работе по дороге в офис, в душе и т. д. , внезапно оказывается, что Маркс может рассказать нам больше. Итак, когда мы думаем о работе, мы чаще всего думаем о мотивации и об оплате как об одном и том же, но действительность такова, что нам следует добавить к этому и все остальное — смысл, созидание, сложности, собственность, идентификацию, гордость, и т.д. Хорошая новость в том, что если добавить все эти компоненты и подумать о том, как создать наш собственный смысл, гордость и мотивацию, и как сделать это на работе и для подчиненных, я думаю, можно сделать людей и производительнее и счастливее.

Перевод: Виталий Аввакумов
Редактор: Александр Автаев

Источник

Свежие материалы