€ 70.66
$ 63.91
Маргарет Хеффернан: как рискнуть не согласиться

Лекции

Саморазвитие 130 Лидерство 53 Будущее 0 Свой бизнес 35 Образ жизни 15 Экономика 69 История 6

Маргарет Хеффернан: как рискнуть не согласиться

Большинство людей инстинктивно избегают конфликтов, но, как показывает Маргарет Хеффернан, здоровое несогласие — залог прогресса. Маргарет приводит примеры, иногда парадоксальные, когда наилучшее сотрудничество не терпит поддакивания, и рассказывает, как лучшие из исследовательских групп и коммерческих компаний позволяют людям совершенно не соглашаться

Маргарет Хеффернан
ЛидерствоСаморазвитие

В 1950-х годах в Оксфорде работал удивительный врач, очень необычный, по имени Элис Стюарт. Конечно, отчасти ее необычность заключалась в том, что она была женщиной-врачом — редкость в 1950-х. Но она была выдающейся. На то время она была самым младшим членом Королевской коллегии врачей. Также она была необычной, потому что продолжала работу и после того, как вышла замуж, и после того, как родила детей, и даже после того, как развелась; будучи матерью-одиночкой она продолжала медицинскую работу.

И еще она необычна, потому что интересовалась новым направлением в науке, развивающимся направлением в эпидемиологии, а именно изучением картины заболеваний. Но, как любой ученый, она понимала: чтобы обрести известность, ей было необходимо выбрать сложную проблему и решить ее. Элис выбрала сложную проблему: рост случаев рака в детском возрасте. Часто заболеваемость коррелирует с бедностью, но в случае рака в детском возрасте умирающие дети, казалось, происходили в основном из обеспеченных семей. Итак, она решила выяснить, чем можно объяснить эту аномалию.

Элис долго пыталась найти финансирование для своего исследования, и в конце концов получила лишь 1000 фунтов от фонда Леди Тата Мемориал. Это означало, что для сбора данных у Элис была лишь одна попытка. Но она понятия не имела, что искать. Это был как раз случай поиска иголки в стоге сена, так что она спрашивала обо всем, что взбредет в голову. Ели ли дети леденцы? Пили ли они напитки с красителями? Ели ли рыбу с жареной картошкой? Канализация в их доме была внутри или снаружи? В каком возрасте они пошли в школу?

И когда стали приходить копии ее анкет с ответами, на свет выплыл один-единственный факт, причем с такой статистической точностью, о которой только может мечтать ученый. С частотой два к одному дети, умершие от рака, родились от матерей, которым делали рентген во время беременности. Это открытие никак не стыковалось с общепринятым мнением. А общепринятое мнение гласило, что все безопасно – вплоть до определенного предела. Но открытие Элис не стыковалось с общепринятым мнением, а именно – с огромным энтузиазмом по поводу классной новой технологии, которой в то время был рентгеновский аппарат. Не стыковалось и с представлениями врачей о самих себе как о людях, которые помогают пациентам, а не вредят им.

Тем не менее, в 1956 году Элис Стюарт торопится опубликовать предварительные результаты в журнале Lancet. Общественность восхитилась ими, даже поговаривали о Нобелевской премии, а Элис нужно было торопиться, чтобы изучить все случаи рака в детском возрасте, пока они не прекратились. Но на самом деле не было нужды торопиться. Лишь через 25 лет британские медицинские… британские и американские медицинские учреждения прекратили практику рентгенографии беременных женщин. И ведь данные были открыты, находились в свободном доступе, но никто и знать не хотел. Умирал один ребенок в неделю, но это ничего не меняло. Правда сама по себе не может привести к изменениям.

Итак, на протяжении 25 лет Элис Стюарт ведет серьезную борьбу. Так почему она была уверена в своей правоте? У нее была превосходная модель мышления. Она сотрудничала со статистиком по имени Джордж Нил, который был всем тем, чем Элис не была. Элис была очень открыта и общительна, а Джордж был затворником. Элис была сердечной и отзывчивой со своими пациентами, а Джордж предпочитал иметь дело с цифрами, а не с людьми. Но он сказал одну великолепную вещь по поводу их сотрудничества. Он сказал: «Моя задача – доказать, что доктор Стюарт ошибается». Он активно выискивал доказательства против теории Элис. Старался по-другому взглянуть на ее подход, на ее статистику, по-другому обработать данные, только чтобы доказать ее неправоту. Он видел свою задачу в том, чтобы создать конфликт внутри ее теории, потому что только невозможность доказать, что она не права, давала Элис достаточно уверенности в том, что она действительно права.

Это замечательный подход к сотрудничеству – партнеры, которые думают, а не просто поддакивают. Интересно, многие ли из нас отваживаются иметь таких партнеров? Элис и Джордж хорошо удавалось конфликтовать. Они видели в этом способ мышления.

Что же нужно для создания конструктивного конфликта? В первую очередь нужно найти людей, которые отличаются от нас самих. То есть нам придется сопротивляться нейробиологическому позыву, который заставляет нас предпочитать людей, похожих на нас, так что придется найти людей с другим образованием, из других дисциплин, с другим способом мышления и другим опытом работы, и затем как-то привлечь их к работе. Это требует огромного терпения и огромных сил.

И чем больше я об этом думаю, тем больше это кажется похожим на своего рода любовь, потому что мы никогда не прилагаем столь много усилий, если не испытываем настоящей тяги. И еще это значит, что нам придется изменить свое мнение. Дочь Элис сказала мне, что каждый раз, когда Элис сталкивалась со своими сотрудниками, они заставляли ее думать и снова думать. «Моей маме, — говорит она, — никогда не нравились стычки, но они у нее отлично получаются».

Одно дело, если речь идет об отношениях один на один, но меня больше всего поражает, что величайшие проблемы, многие бедствия, с которыми нам пришлось столкнуться, зачастую происходят не от отдельных людей, а от организаций, часто бóльших, чем страны, многие из которых влияют на сотни, тысячи, даже миллионы жизней. Как же «думают» организации? Ну, по большей части, они не думают. И это не потому, что не хотят, а потому, что не могут. А не могут, потому что люди внутри организаций боятся конфликтовать.

По результатам опросов в Европе и Америке более 85% должностных лиц подтверждают, что у них по работе возникают проблемы или вопросы, которые они боятся поднимать. Боятся конфликта, к которому это приведет, боятся втянуться в споры, с которыми они не смогут справиться, и чувствуют, что они обречены на неудачу. 85% – это очень много. Это значит, что организации обычно не способны на то, что так триумфально удалось Элис и Джорджу. Они не способны думать вместе. И это означает, что многие из тех, кто управляет организациями и постарался найти для них самых лучших сотрудников, часто не могут добиться от сотрудников результата, на который они способны.

Как же нам развить необходимые навыки? Ведь для этого требуются навыки и тренировка. Чтобы не бояться конфликта, нужно думать о нем как о способе мышления, а затем просто научиться делать это хорошо. Недавно я работала с одним служащим по имени Джо. Джо работает в компании, производящей медицинскую аппаратуру. Джо очень беспокоился по поводу одного аппарата, который он разрабатывал. Ему казалось, что аппарат слишком сложный, и его чрезмерная сложность может привести к выходу параметров за допустимые пределы и навредить людям. Он боялся навредить пациентам, которым он хотел помогать. Но Джо казалось, что внутри его организации никто больше не был обеспокоен. Поэтому он и не хотел ничего говорить. В конце концов, может они знали что-то, чего не знал он. Он не хотел выставить себя идиотом. Но Джо не мог не беспокоиться, и беспокойство его дошло до такой степени, что он не придумал ничего лучшего, чем покинуть любимую работу.

В конце концов мы с Джо нашли способ поднять беспокоивший его вопрос. А дальше случилось то, что случается почти всегда в подобной ситуации. Оказалось, что у всех были аналогичные сомнения, вопросы и беспокойство. Теперь у Джо были сторонники, и они могли думать вместе. Естественно, было много конфликтов, споров и обсуждений, но это позволило всем сесть за стол, творчески решить возникшую проблему и переделать этот аппарат.

Некоторые могут подумать о Джо как о доносчике. Но в отличие от большинства доносчиков, Джо не был мерзавцем. Он был страстно предан своей организации и тем высоким целям, которым она служила. Но Джо очень боялся конфликта до тех пор, пока не начал бояться молчать еще больше. И когда Джо, наконец, отважился заговорить, он открыл больше, чем мог себе представить, в себе самом и в своей возможности послужить компании. И его коллеги не считают Джо мерзавцем. Они считают его лидером.

Как же нам добиться, чтобы подобные обсуждения проходили легче и чаще? В Делфтском университете [Нидерланды] от аспирантов требуют, чтобы они представили и приготовились защищать пять утверждений. Причем не важно, на какую тему будут эти утверждения; важно, чтобы аспиранты хотели и умели защищать свою точку зрения. Думаю, это замечательный подход, но применять его только к аспирантам – это слишком мало людей и слишком поздно. Думаю, мы должны обучать этим навыкам и детей, и взрослых на всех этапах их становления. Тогда у нас появятся думающие организации и думающее общество.

Известный факт, что большинство крупных катастроф, которые нам приходится пережить, происходят не от недостатка информации или ее секретности. Информация общедоступна, но мы остаемся слепы к ней по своей собственной воле, потому что мы не можем, не желаем иметь дело с конфликтом, к которому она приведет. Но когда мы отваживаемся заговорить, или отваживаемся увидеть, мы создаем конфликт, но мы даем возможность себе и людям рядом с нами обдумать все наилучшим образом.

Общедоступная информация – это прекрасно, особенно важны информационные сети. Но сама по себе правда не освободит нас, пока мы не приобретем навык, привычку, талант и храбрость духа, чтобы воспользоваться правдой. Открытость – это не конец пути. Это начало.

Перевод: Андрей Прищенко
Редактор: Александр Автаев

Источник

Свежие материалы