Саймон Синек: почему с хорошим лидером вы чувствуете себя в безопасности

Есть такой человек по имени капитан Уильям Свенсон. Недавно Конгресс США наградил его Медалью «За отвагу» за его действия 8 сентября 2009 года.

В тот день колонна американских и афганских военных продвигалась по территории Афганистана, чтобы обеспечить защиту группы правительственных чиновников, афганских правительственных чиновников, которые должны были встретиться с деревенскими старейшинами. Колонна попала в засаду и была окружена с трех сторон. Кроме прочего, капитан Свенсон был награжден за то, что выбирался под огонь, чтобы вытащить с поля боя раненых и убитых. Одним из тех, кого он спас, был сержант. Капитан и его сослуживец тащили его к медицинскому вертолету.

Так случилось, что в тот день по чистому совпадению у одного из медиков в вертолете на шлеме была камера GoPro, так что все оказалось записано. На записи виден капитан и его сослуживец, которые тащат этого сержанта, раненного в шею. Они загружают его в вертолет, а потом видно, как капитан наклоняется и целует его, перед тем как отправиться за следующим.

Я видел эту запись и подумал тогда: откуда вообще берутся такие люди? Что это? Только очень глубокая эмоция может подтолкнуть к такому действию. Здесь налицо проявление любви, и я захотел понять, почему таких людей нет среди тех, с кем я работаю. В армии дают медали тем, кто жертвует собой ради блага других. А в бизнесе мы даем бонусы людям, которые готовы пожертвовать другими ради собственного блага. У нас все наоборот. Верно? Так что я задался вопросом: откуда же берутся такие люди? И сначала я подумал, что эти люди просто лучше сами по себе. И поэтому их тянет в армию. Этих изначально лучших людей привлекает идея службы. Но это совершенно неверно. Я понял, что дело в окружении, и если окружение выстроено правильно, то каждый из нас способен на такие потрясающие вещи. И что важнее, другие способны на них тоже. Мне выпала великая честь быть знакомым с людьми, которых можно назвать героями, которые рисковали собственной жизнью, чтобы спасать других. И я спрашивал их: почему вы так поступали? Почему вы это сделали? И все они отвечали одинаково: «Потому что они сделали бы это для меня». Дело в глубоком чувстве доверия и сотрудничества. Доверие и сотрудничество — вот что здесь важно. Проблема с концепциями доверия и сотрудничества в том, что это эмоции, а не предписания. Я не могу просто сказать: «Доверяйте мне», — и вы доверитесь. Я не могу приказать двум людям сотрудничать, и они тут же начнут. Это не работает. Это же эмоции.

Так откуда они берутся, эти эмоции? Если мы перенесемся назад на 50 тысяч лет, в Палеолит, в первые дни Homo sapiens, мы обнаружим, что мир был полон опасностей, которые изо всех сил старались нас прикончить. Ничего личного. Идет ли речь о погоде, недостатке ресурсов, может быть, о саблезубом тигре — все это старалось сократить нашу жизнь. Так что мы стали социальными животными, мы жили вместе и трудились сообща в «безопасном круге», своем племени, к которому чувствовали принадлежность. И когда мы чувствовали себя в безопасности среди своих, естественными реакциями были доверие и сотрудничество. И тут есть неотъемлемые выгоды. Теперь можно заснуть спокойно и знать, что кто-то из племени будет начеку. А если мы друг другу не доверяем, если я не доверяю тебе, значит ты не предупредишь об опасности. Неподходящая для выживания система.

В наши дни все точно так же. Мир полон опасностей, всяких угроз, которые стремятся разрушить нашу жизнь, лишить нас успеха, лишить возможности успеха. Это могут быть подъемы и спады экономики, колебания фондового рынка. Может быть, новая технология, которая в одночасье сломает вашу бизнес-модель. Или ваши конкуренты, которые стремятся прикончить вас. Это что-то, что старается выбросить вас с рынка, или как минимум усердно трудятся, чтобы лишить вас роста и в конце концов лишить вас бизнеса. Эти силы нам неподвластны. Они будут всегда и никуда не денутся.

Единственное, что нам подвластно, — это среда внутри нашей собственной организации, и вот здесь важно лидерство, потому что лидер устанавливает правила. Когда лидер принимает решение поставить безопасность и жизни людей внутри организации во главу угла, пожертвовать своим комфортом и бизнес-результатами ради того, чтобы сотрудники были в безопасности и почувствовали заботу о себе, происходят потрясающие вещи.

Я однажды летел в командировку и был свидетелем одного случая. Один пассажир пытался пройти в самолет раньше, чем ему полагалось. Работница аэропорта обращалась с ним, как будто он нарушил закон, как с преступником. Она кричала на него за то, что он направился в салон чуть раньше, чем положено. Тогда я сказал ей: «Почему вы обращаетесь с нами, как со скотом? Неужели нельзя относиться по-людски?» И вот что она мне ответила, дословно: «Если я не буду следовать инструкциям, у меня будут проблемы, и меня могут уволить». Этим она сказала, на самом деле, что она не чувствует себя в безопасности. Этим она сказала, что не доверяет своим лидерам, руководителям. Мы летаем с компанией Southwest Airlines не потому, что там такой уж замечательный персонал. А потому, что их персонал не боится собственного руководства.

Видите ли в чем дело: если условия неправильные, нам приходится расходовать собственное время и энергию, чтобы защищаться друг от друга. И это неминуемо ослабляет организацию. Если же мы чувствуем себя в безопасности, мы естественным образом соединяем наши таланты и наши сильные стороны, чтобы работать без устали, бороться с угрозами извне, использовать все возникающие возможности.

Самая близкая аналогия, что приходит мне на ум: быть хорошим лидером — это как быть родителем. Подумайте о том, что значит быть хорошим родителем. Как вы его представляете? Что значит «хороший родитель»? Мы хотим дать нашим детям возможности, образование, дисциплину, когда это требуется, все, чтобы они могли вырасти и достичь большего, чем удалось нам самим. Хорошие лидеры хотят ровно того же. Они хотят дать своим людям возможности, образование, дисциплину, когда это требуется, развить в них уверенность в себе, дать им возможность пробовать и ошибаться, так, чтобы они могли добиться большего, чем мы сами могли бы мечтать.

Чарли Ким, генеральный директор компании под названием Next Jump, технологической компании из Нью-Йорка, приводит такой пример: если бы в вашей семье вдруг наступили тяжелые времена, раздумывали бы вы о том, чтобы избавиться от кого-нибудь из детей? Да никогда. Тогда почему же для нас вполне допустимо сокращать наших сотрудников? Чарли принял у себя политику пожизненного найма. Если вы попадаете на работу в Next Jump, вас не уволят за то, что у вас плохие результаты. Если у вас будут плохие результаты, вам будут помогать и вас будут учить, как мы поступали бы с ребенком, который принес из школы тройку. Это полная противоположность привычному.

Вот почему так много людей на дух не переносят этих высокопоставленных банкиров с их огромными зарплатами и бонусами. Дело не в цифрах, а в том, что они разрушают само понятие лидерства. Они разрушили наше глубинное понимание общественного договора. Мы знаем, что они допустили, чтобы их людьми пожертвовали, чтобы они смогли защитить собственные интересы. Или ещё хуже — сами пожертвовали людьми в угоду собственным интересам. Вот что нас злит, а вовсе не цифры. Кого-нибудь возмутило бы, если бы Ганди получил бонус в $150 млн. А если бы $250 млн получила Мать Тереза? Мы бы возмутились? Ни в коем случае. Думаю, что нет. Хороший лидер никогда не пожертвует своими людьми ради показателей. Он скорее пожертвует показателями, чтобы сохранить людей.

Боб Чэпмен руководит крупной производственной компанией на Среднем западе США под названием Barry-Wehmiller. В 2008 году ей здорово досталось от кризиса. За один день они потеряли 30% заказов. А для производственной компании это серьезно, потому что зарплату платить стало нечем. Им надо было сократить расходы на $10 млн, так что, как и многие другие компании сегодня, они собрали совет директоров и стали обсуждать сокращение штата. Но Боб отказался от сокращения. Дело в том, что Боб не верит в «подсчет голов». Боб верит в сердца людей. А живые сердца сокращать сложнее, чем сокращать поголовье. И они придумали программу отпусков. Каждый сотрудник, от секретаря до гендиректора, должен был взять четыре недели неоплачиваемого отпуска. Можно быть взять отпуск в любое время, и не обязательно весь сразу. Но важнее всего было то, как именно Боб объявил о программе. Он сказал: «Лучше, если каждый потеряет немного, чем если кто-то один потеряет все». И это всех вдохновило. Они сэкономили $20 млн, но что важнее, как и ожидалось, когда люди почувствовали себя под защитой руководства и в безопасности, естественной реакцией было доверие и сотрудничество. И вдруг, неожиданно для всех, люди стали договариваться друг с другом. Те, кто мог пожертвовать чуть больше, договаривались с теми, кто не мог. Кто-то брал пять недель отпуска, чтобы кто-то другой взял всего три.

Лидерство — это выбор. Это не должность. Я знаю многих людей на самом верху своих организаций, которые совсем не лидеры. Они начальники, и мы им подчиняемся, потому что они главнее нас, но мы бы не пошли за ними. И я знаю многих в самом низу служебной лестницы, далеко не начальников, но они абсолютные лидеры. Потому что они выбрали путь заботы о том парне слева от себя, решили заботиться о том парне справа. Это и есть лидерство.

Я слышал историю о десантниках, которые были на войне. И как водится у десантников, командир принимает пищу последним. Сначала поели его ребята, а когда очередь дошла до него, еды уже не осталось. И когда они опять отправились на передовую, его ребята поделились с ним их собственной пищей, чтобы он не остался голодным, потому что так и надо. Мы называем лидерами тех, кто идет первым, кто принимает на себя риск за других. Мы называем их лидерами, потому что они готовы пожертвовать собой ради того, чтобы их люди были в безопасности, ради блага своих людей. И когда мы так поступаем, естественно, что и люди готовы пожертвовать собой ради нас. Они отдадут свой пот, кровь и слезы, чтобы мечта их лидера воплотилась в жизнь, и если спросить их: «Почему вы так поступили? Зачем отдали свой пот, кровь и слезы за этого человека?» — они ответят одно и то же: «Потому что он сделал бы это для нас». И разве не в такой организации мы все мечтаем работать?

Перевод: Илья Миков
Редактор: Ольга Дмитроченкова

Источник