€ 72.04
$ 64.03
Джейсон Фрайд: почему мы не работаем на работе

Лекции

Саморазвитие 130 Лидерство 53 Будущее 0 Свой бизнес 35 Образ жизни 15 Экономика 69 История 6

Джейсон Фрайд: почему мы не работаем на работе

У Джейсона Фрайда есть радикальная теория рабочего процесса, и она состоит в том, что офис — не место для работы. На TEDxMidwest он озвучивает главные проблемы (называя их M&Ms) и предлагает три возможных решения

Джейсон Фрайд
ЛидерствоСаморазвитие

Я собираюсь поговорить о работе, особенно о том, почему люди никак не могут выполнять работу на работе. Эта проблема в той или иной мере касается всех нас. Но давайте-ка начнем сначала. Итак, у нас есть компании, некоммерческие организации и благотворительные учреждения и всякие группы, где есть наемные работники или различные волонтеры. И они полагают, что все работающие на них люди отлично работают — по крайней мере, я на это надеюсь. Как минимум хорошо работают, с надеждой, что работают прекрасно. И они обычно решают, что все эти люди должны быть в одном месте, чтобы выполнять эту работу. В компании или благотворительном учреждении или любой другой организации обычно — если только вы не работаете в Африке, если вам настолько повезло — большинство людей должны ходить каждый день в офис. И эти компании строят офисы. Они идут и покупают здание, снимают помещение или арендуют какое-то пространство, заполняют его разными вещами. Они ставят туда столы, стулья, компьютерную технику, программное обеспечение, проводят доступ к интернету, иногда холодильник или еще какие-то вещи. И они думают, что их сотрудники или волонтеры будут приходить в это место каждый день, чтоб совершать великие дела. И вроде бы они вправе требовать этого.

Хотя, если действительно поговорить с людьми, и даже просто задаться вопросом, спросить себя — где я действительно хочу оказаться, когда мне надо что-то сделать? — вы обнаружите, что люди отвечают не так, как должны по мнению владельцев бизнеса. Если вы спросите людей, куда им действительно надо пойти, чтоб выполнить определенные вещи, скорее всего, вы получите три варианта ответа. Первый — это место, помещение или комната. Второй — некий движущийся объект. Третий — определенное время.

Вот несколько примеров. Когда я спрашиваю людей — а я задаю этот вопрос разным людям в течение десяти лет — «Где вам надо оказаться, чтоб выполнить определенную задачу?», я слышу в ответ, например, на веранде, на балконе, на кухне. Или в какой-то дополнительной комнате в доме, в подвале, в кофейне, в библиотеке. Иногда это бывает даже поезд, самолет, машина — то, что используется для ежедневных поездок. И в конце концов люди говорят — «На самом деле, не важно где я нахожусь, если это раннее утро или, наоборот, поздний вечер или выходные.» И почти никогда никто не говорит — «В офисе.» Но владельцы бизнеса вкладывают все свои деньги в место, называемое офисом, и заставляют людей все время его посещать, хоть люди и не выполняют работу в офисе.

В чем же дело? Почему так? Отчего так происходит? И, копнув чуть глубже, вы обнаружите, что люди — вот в чем дело — люди идут на работу и фактически разбазаривают свой рабочий день на ряд рабочих моментов. Именно это и происходит в офисе. Для вас больше не существует рабочего дня — существуют рабочие моменты. Как будто вход в офис это такой кухонный комбайн, и когда вы входите, ваш день дробится на части, потому что у вас есть 15 минут на то и 30 минут на это, а потом происходит что-то еще, и вы оказываетесь полностью оторваны от работы, вам нужно сделать что-то другое, потом у вас есть 20 минут, потом ланч. Потом вам нужно сделать что-то еще, потом у вас есть 15 минут, и тут кто-то вас отводит в сторону и задает вопрос. И не успеете вы глазом моргнуть — уже 5 часов, и вы оглядываетесь на прожитый день и понимаете, что ничего не сделали. Ну, вы знаете, все это проходили. Возможно это случилось с вам только вчера, или позавчера, или поза-позавчера. И вы оглядываетесь на свой день и чувствуете, что ничего не сделали сегодня. Я был на работе. Я сидел за своим столом. Я использовал свой дорогой компьютер. Я использовал софт, которым мне сказали пользоваться. Я сходил на собрания, на которые должен был сходить. Я сделал телефонные звонки. Я делал все эти вещи. Но на самом деле я ничего не сделал. Я просто выполнял задачи. Но на самом деле не сделал ничего значимого.

И что вы обнаружите, особенно касательно творческих людей — дизайнеров, программистов, писателей, инженеров, мыслителей — что людям для выполнения их задач действительно нужны длинные промежутки времени, когда их никто не отвлекает. Невозможно заставить кого-то проявить креативность за 15 минут и действительно углубиться в задачу. Может быть, промелькнет какая-то идея, но чтоб действительно вникнуть в задачу и очень тщательно ее продумать, нужны не нарушаемые никем длинные промежутки времени. И даже если рабочий день обычно длится 8 часов, как много людей, присутствующих здесь, когда-либо тратили все эти 8 часов на свои дела в офисе? Может быть, семь часов? Шесть? Пять? Четыре? Когда в последний раз у вас было три часа на свои дела в офисе? Два часа? Может, один. У крайне маленького количества людей на самом деле есть промежутки никем не прерываемого времени в офисе. И именно поэтому люди предпочитают делать работу дома, или, может, они идут в офис, но совсем рано утром или поздно вечером, когда никого больше нет, или остаются, когда все остальные уходят, или приходят на выходных, или делают работу в самолете, или в машине, или в поезде, потому что там ничто не отвлекает.

Существуют разные типы отвлекающих факторов, но не все они плохие, о чем я скажу через минуту. И вот эта феноменоменальная ситуация, когда есть короткие промежутки времени, чтобы что-то сделать, напоминает мне о другом действии, которое невозможно выполнить, когда тебя прерывают — выспаться. Я думаю, что сон и работа очень тесно связаны между собой. И дело далеко не в том, что невозможно работать во время сна или, наоборот, спать во время работы. Я другое имею в виду. Я подразумеваю тот факт, что сон, как и работа, состоит из фаз или периодов. Итак, наш сон состоит из фаз или периодов — разные люди по-разному их называют. Всего их пять, и чтоб достичь очень важных периодов глубокого сна, необходимо пройти все предшествующие. И если вас прервут во время ранних фаз — если кто-то толкнет вас во сне, или прозвучит громкий звук, или что-то другое произойдет — вы просто не сможете продолжить с того же места, где вас прервали.

Если вас прервали и разбудили, то приходится начинать все сначала. И вам приходится забывать об уже пройденных фазах и начинать сначала. А заканчивается все тем, что случаются дни, когда вы встаете в восемь утра, или в семь утра, или когда вы там встаете, и вы чувствуете, что толком не поспали. Вы как бы спали — вы пошли спать, легли в постель — но на самом деле не поспали. Люди говорят «идти спать», но на самом-то деле вы не идете спать, вы идете навстречу сну. Это занимает время, вам нужно пройти все эти фазы. И если вас прерывают, вы не высыпаетесь. И что же, мы считаем, или кто-то считает, что кто-то может выспаться, когда его всю ночь прерывают? Не думаю, что кто-то ответит утвердительно. Почему же мы считаем, что люди будут работать хорошо, когда их весь день в офисе отвлекают? Как можно считать, что люди сделают свою работу, если они каждый день ходят в офис, где их прерывают? Звучит как полная чушь.

Так что это за отвлекающие факторы, которые есть в офисе и которых нет в других местах? Ведь в других местах есть другие отвлекающие моменты. Например, это может быть телевизор, или возможность пойти на прогулку, или холодильник внизу, или собственная кушетка, или что там еще может быть. И если вы поговорите с некоторыми менеджерами, вы узнаете, что они не хотят, чтоб их служащие работали из дома, именно по этим причинам. Еще они скажут: «Если я не вижу человека, как я могу быть уверен, что он работает?» Само по себе, конечно, это очень нелепо, но очень часто бывает оправданием у менеджеров. И я тоже один из этих менеджеров. Я понимаю, я знаю, как это бывает. Нам всем нужно совершенствоваться в этом смысле. Но все равно они часто упоминают отвлекающие факторы. «Я не могу разрешить кому-то работать дома. Они будут смотреть телевизор. Или заниматься какими-то другими вещами.» Но на самом деле это не те вещи, которые отвлекают. Потому что это — добровольные отвлечения. Вы сами решаете, когда вы хотите и можете отвлечься на телевизор. Вы решаете, когда что-то хотите включить. Вы решаете, когда вы хотите спуститься или пойти прогуляться. А в офисе большинство отвлекающих факторов, препятствующих выполнению работы, вынужденные. Давайте перечислим пару из них.

Сегодня менеджеры и боссы часто заставляют нас думать, что от работы отвлекают такие вещи, как Facebook, Twitter, Youtube и другие вебсайты. И иногда они так далеко заходят, что забанивают эти сайты на работе. Некоторые из вас наверняка работают в местах, где нет доступа к этим сайтам. Что у нас Китай, что ли? Что, черт возьми, тут происходит? Вы не можете получить доступ к вебсайту на работе, и это ли проблема — именно из-за этого люди и не выполняют свою работу? Из-за того, что они пользуются Facebook и Twitter? Но это слегка нелепо. Это полная ложь. Ведь сегодняшние Facebook, Twitter и Youtube – это всего лишь вчерашние перекуры. Десять лет назад никого не волновало, что люди уходят покурить на 15 минут. Почему же сейчас кого-то волнует, что люди время от времени заходят на Facebook, Twitter или Youtube? На самом деле проблема офиса вовсе не в них.

А настоящие проблемы — я люблю их называть M&Ms — это менеджеры и митинги (от англ. meeting — совещание). Вот это и есть настоящие проблемы современного офиса. И именно из-за этого дела не делаются на работе, из-за M&Ms. И, что интересно, если мы вспомним все места, в которых люди хотят выполнять работу — дома, в машине, в самолете, поздно вечером, рано утром — то не обнаружим в них менеджеров и митингов. Там найдется куча других отвлекающих факторов, но ни менеджеров, ни совещаний. И это то, что вы не найдете нигде, кроме офиса. А менеджеры — это те люди, чья работа состоит в том, чтоб отвлекать людей. Ведь именно для этого они сделаны — чтоб отвлекать людей. Они сами не делают никакой работы, их дело — следить за тем, чтоб все остальные выполняли свою работу. А в мире сейчас много менеджеров. И вообще много людей. И много промедлений из-за менеджеров. Они должны проверять: «Эй, как идут дела? Покажи мне, как продивигается работа» и подобные вещи. И они продолжают отвлекать вас в неподходящее время. Как только вы пытаетесь сделать то, за что вам платят деньги, они обычно вас прерывают.

И это плохо. Но что еще хуже, так это то, что менеджеры делают чаще всего — созывают совещания. Эти собрания – токсичные, ужасные, отвратительные вещи во время рабочего дня. Мы все знаем, что это так. Вы никогда не увидите совещание, которое добровольно собрали сами служащие. Это происходит не так. Менеджер зовет всех на совещание, чтоб сотрудники могли собраться вместе, а это очень отвлекающее действие. Он говорит: «Ребята, мы должны сейчас собраться вдесятером. Мне все равно, чем вы сейчас занимаетесь. Просто бросьте сейчас все свои дела, чтоб мы смогли провести собрание.» Так вот: каковы шансы, что все эти десять человек готовы прерваться в этот момент? Что если они думали о чем-то важном? Что если они делали важную работу? И вдруг вы говорите им, что они должны все бросить и делать что-то другое. И вот они идут в конференц-зал, собираются вместе и говорят о каких-то не слишком важных вещах. Потому что совещания — это не работа. Совещание — это место, где обсуждаются последующие действия.

Но они просто отпочковываются одно от другого. И одно собрание, как правило, ведет к следующему, а следущее — еще к одному. На собраниях обычно слишком много народу, и поэтому они очень-очень дорогие для организации. Компании обычно думают, что часовое совещание займет час времени, но это не так, если только на этом митинге не больше одного человека. А если на этом митинге 10 человек, то это десятичасовой митинг, а не часовой митинг. Это десять часов производительности, отнятых у всей организации, чтоб провести этот часовой митинг, для которого наверняка хватило бы двух или трех человек, собравшихся на несколько минут. Но вместо этого вы получаете длинный запланированный митинг, потому что так работает софт для планирования, у которого есть только интервалы в 15, 30 минут или час. Вы не планируете восьмичасовой митинг с помощью Outlook. Так не бывает. Я даже не знаю, возможно ли это. Можно установить только 15, 30, 45 минут или час. И вот мы пытаемся заполнить это время, хотя все может происходить гораздо быстрее.

Итак, митинги и менеджеры — две главных современных проблемы бизнеса, особенно в офисах. Этих вещей не существует вне офиса. И у меня есть пара предложений для исправления такой ситуации. Менеджеры могут — образованные менеджеры, надо надеяться — могут сделать офис лучшим местом для выполнения работы, чтоб он был не последним средством, а первой необходимостью? Чтобы люди начали говорить: «Когда мне действительно надо что-то сделать, я иду в офис.» Потому что офисы хорошо обустроены, и там все есть для выполнения работы, но в данный момент никто не хочет в них идти, как же мы можем это изменить? У меня есть три предложения, которыми я с вами поделюсь. У меня осталось три минуты, и этого как раз хватит.

Мы все слышали о «джинсовой пятнице» (свободная форма одежды по пятницам). Я не знаю, делается ли это до сих пор. Но как насчет безразговорных четвергов. Давайте возьмем один четверг в месяц, разделим его пополам, и возьмем для для простоты вторую половину дня. Только вторая половина дня, один четверг в месяц. Первый четверг месяца, во второй половине дня никто в офисе не должен говорить друг с другом. Только тишина и все. И вы обнаружите, что огромное количество дел делается, когда никто друг с другом не говорит. Именно в это время люди выполняют работу, когда никто их не отвлекает, не отрывает. И вы можете подарить кому-то четыре часа времени без помех. Это лучший подарок, который вы можете сделать на работе. Это лучше компьютера. Это лучше нового монитора. Это лучше, чем новый софт, или что там люди обычно используют. Четыре часа тишины в офисе необычайно ценны. И если вы попробуете, думаю, позже вы согласитесь. И возможно, надеюсь, вы будете делать это чаще. Может быть, раз в две недели или каждую неделю, раз в неделю, во второй половине дня нельзя будет говорить друг с другом. И вы обнаружите, что это очень хорошо работает.

Еще вы можете попробовать переключиться с активного обмена информацией лицом к лицу, когда люди стучат друг другу по плечу, говорят привет, собираются на митинги, на более пассивные формы общения — использовать электронную почту, обмен быстрыми сообщениями или специальные коллаборационные продукты — что-нибудь такое. Некоторые люди, может, считают, что электронная почта очень отвлекает, а уж системы обмена мгновенными сообщениями и подавно, и это действительно так, но момент, когда можно отвлечься на них, вы выбираете сами. Вы можете закрыть почтовый клиент, но вы не можете сделать то же со своим боссом. Вы можете свернуть мессенджер, но не можете спрятать своего менеджера. Вы можете отложить все эти занятия, и прерываться на них по своему собственному расписанию, когда вы свободны, когда снова готовы вступить в беседу. Потому что работа, как и сон, состоит из фаз. И поэтому вы пойдете и поработаете, а потом выйдете из этой работы, и вот тогда, может, будет время проверить почту и мессенджер. Количество каких-то реально срочных дел, которые требуют немедленных действий, немедленного ответа крайне мало. Поэтому, если вы — руководитель, начните поощрять использование вашими сотрудниками мессенджеров, почты и других средств общения, где взаимодействие можно отложить и вернуться к нему в удобное время.

И мое последнее предложение состоит в том, что если вам предстоит совещание, и вы обладаете властью, то просто отмените это совещание. Сегодня пятница — значит в понедельник — обычно люди собираются в понедельник — просто не проводите его. Я имею в виду, не перенесите, а просто сотрите из памяти, его нет. И вы обнаружите, что все будет в порядке. И все эти обсуждения и решения, которые надо было принять в 9 утра в понедельник, просто забудьте о них, все будет в порядке. У людей будет более свободное утро, они смогут что-то обдумать, и вы обнаружите, что все те вещи, которые, казалось бы, необходимо сделать, на самом деле не нужны.

Это были три предложения, и я хочу, чтобы вы подумали над ними. И я надеюсь, что некоторые из этих идей были достаточно провокационными, чтобы заставить менеджеров, боссов и владельцев бизнеса, организаторов подумать о том, как изменить подход и дать людям немного больше времени на выполнение работы. И я думаю, все это оправдает себя в конце концов.

Редактор: Татьяна Хан

Источник

Свежие материалы