Розалинда Торрес: Как стать великим лидером

Я посвятила 25 лет своей профессиональной карьеры исследованию того, что делает лидеров великими. Я работала в компаниях из списка Fortune 500, я проконсультировала более 200 руководителей и развила больше каналов лидерства, чем вы себе можете представить. Но несколько лет назад я заметила беспокоящую тенденцию в подготовке лидеров. Я заметила, что несмотря на все усилия, со многими людьми случались похожие истории. Одна история о Крисе — лидере-суперзвезде с высоким потенциалом, который переходит в новый отдел и терпит неудачу, нанося компании непоправимый вред. Также были истории вроде той, что случилась с Сидни. Она расстроилась, когда в ее компании, отмеченной как одна из лучших для карьеры лидеров, только 1 из 50 лидеров был способен продвигать ключевые инициативы. Было несколько историй о высшем руководстве некогда процветающего бизнеса. Из-за перемен на рынке начальники были вынуждены или вдвое сократить персонал, или выйти из бизнеса.

Эти повторяющиеся истории заставили меня задать два вопроса. Почему дефицит лидерства растет, когда сейчас гораздо больше инвестиций идет на его развитие? И что делают великие лидеры совершенно по-другому, чтобы процветать и расти? Вот что я сделала. Я была так поглощена этими вопросами и в то же время так обескуражена этими историями, что оставила свою работу и посвятила себя изучению этой сферы. Я отправилась в путешествие на целый год по разным частям света, чтобы узнать об эффективных и неэффективных лидерских практиках в компаниях, странах и некоммерческих организациях. Я поехала в Южную Африку, где у меня была возможность понять, как Нельсон Мандела оказался впереди своего времени в умении предвидеть и направлять свое политическое, социальное и экономическое окружение. Я также повстречалась с несколькими лидерами некоммерческих организаций, которые, несмотря на весьма ограниченные финансовые ресурсы, вносили громаднейший вклад в мир, часто примиряя кажущихся противников. Я провела бесчисленные часы в президентских библиотеках, пытаясь понять, как окружение сформировало лидеров, какие шаги они предпринимали, и как эти шаги повлияли на них за рамками полномочий. А затем, когда я вернулась к полноценной работе в этой роли, я объединилась с великолепными коллегами, которые также были заинтересованы в этих вопросах.

Из всего этого я извлекла характерные черты лидеров, которые преуспевают. Я поняла, что они делают иначе, а также я выделила подготовительные практики, позволяющие людям увеличивать свой потенциал. Хочу поделиться некоторыми из них с вами.

XXI век более глобален, более приспособлен к цифровым данным и прозрачен. У него высокие скорости потока информации и инноваций, и ничто важное не происходит без своего рода комплексной матрицы. В таком веке надежда на традиционные практики развития остановит ваш рост как лидера. Так, традиционные оценки, вроде узкого метода оценки «360 градусов» или устаревших критериев эффективности, дадут вам ошибочные положительные результаты, внушив вам, будто вы более подготовлены, чем есть на самом деле. Лидерство XXI века определяется и доказывается тремя вопросами.

В каком направлении вы смотрите, предчувствуя следующее изменение в модели вашего бизнеса или жизни? Ответ на этот вопрос в вашем ежедневнике. С кем вы проводите время? Какие темы обсуждаете? Куда вы путешествуете? Что вы читаете? Как вы затем преобразуете это в понимание потенциальных проблем и принятие соответствующих решений для того, чтобы быть готовым к действию? Есть команда лидеров, которая применяет одну практику, работая с каждым членом команды. Они пытаются выяснить, какие тенденции влияют на каких членов команды, делятся результатами, а затем решают, скорректировать ли курс стратегии или спрогнозировать новый ход. Великие лидеры не смотрят себе под нос. Они видят возможности, ждущие за углом, которые формируют их будущее, а не просто реагируют на них.

Второй вопрос: какова мера разнообразия вашей персональной и профессиональной сети партнеров? Мы часто слышим о блатных связях, и они, конечно, хороши и работают во многих учреждениях. Но в какой-то степени у нас всех есть группа людей, с которыми мы чувствуем себя комфортно. Поэтому речь идет о вашей способности развивать отношения с людьми, сильно отличающимися от вас. Эти различия могут быть биологическими, физическими, функциональными, политическими, культурными, социально-экономическими. Но несмотря на все эти различия, эти люди идут с вами на контакт и достаточно доверяют вам, чтобы сотрудничать в достижении общей цели. Великие лидеры понимают, что наличие более разнообразной сети — источник распознавания образа на более высоких уровнях, а также принятия лучших решений, так как в вашей команде есть люди, думающие иначе, нежели вы.

Третий вопрос: достаточно ли вы смелы, чтобы отказаться от практик, сделавших вас успешными в прошлом? Есть такое выражение — «плыть по течению». Если следовать этому совету, велики шансы, что, как лидер, вы будете продолжать делать то, что знакомо и удобно. Великие лидеры отваживаются быть другими. Они не просто говорят о рискованных действиях, они их на самом деле совершают. Один из лидеров поделился со мной интересным фактом. Наиболее впечатляющее развитие происходит, когда вы можете выработать эмоциональную выносливость, дабы не поддаваться людям, говорящим, что ваша новая идея наивна, безрассудна или просто глупа. Интересно то, что люди, которые присоединяются к вам, обычно не те, кого вы ожидаете увидеть в вашей сети. Часто это люди, думающие иначе, а потому и желающие присоединиться к вам, чтобы сделать смелый прыжок. И это прыжок, а не шаг. Ответы на эти три вопроса сделают больше, чем традиционные программы по лидерству: они определят вашу эффективность как лидера XXI века.

Так что же делает лидеров XXI века великими? Я многих из них встречала, и они выделяются. Это мужчины и женщины, подготавливающие себя не для комфортной предсказуемости вчерашнего дня, а для сегодняшней реальности и для всех тех неизвестных возможностей завтрашнего дня.

Перевод: Алина Силуянова
Редактор: Ольга Дмитроченкова

Источник