На прошлой неделе Uber уволил своего основателя и CEO Трэвиса Каланика. Среди причин увольнения — пренебрежительное отношение Каланика к сотрудникам, а также прочие скандальные и экстравагантные выходки.
Впечатляющий взлет и падение Трэвиса Каланика в Uber несут много уроков для индустрии технологий. Но среди них один урок особенно выделяется: это не просто личный провал Каланика, все гораздо серьезнее.
За то, что произошло в Uber, ответствен каждый, кто потакал склонностям и неадекватным управленческим методам Каланика, то есть практически все, кто имел отношение к руководству компанией, а также ее инвесторы. Другими словами, это была системная проблема. С самого начала Uber был провалом стартап-машины Кремниевой долины.
И если мы хотим, чтобы в Кремниевой долине появлялись более достойные стартапы (что определенно нужно для всеобщего блага), нужно внимательно изучить внутреннюю кухню Uber и найти другой путь.
За последние пять лет Uber успел стать образцовым технологическим стартапом. Он был не просто самой значимой частной компанией в мире, но и служил источником вдохновения для десятков других стартапов. Эта небольшая группа стартапов положила начало новому подходу к финансированию и управлению технологическим бизнесом, сделав выбор в пользу частного капитала, а не биржевого финансирования.
Uber занимала довольно агрессивную позицию во взаимодействии с внешними силами: конкурентами, регулирующими органами, водителями и т.д. Воспринимая водителей как внештатных подрядчиков, а не работников, компания стимулировала новое понимание труда. А систематически игнорируя дурные поступки своих менеджеров и сотрудников, даже когда эти поступки становились достоянием общественности, Uber способствовал распространению безрассудства во всем технологическом бизнесе.
Кто же виноват во всем этом? Очевидно, Трэвис Каланик, строивший Uber по собственному подобию.
Однако за ним стояла целая толпа.
Во-первых, это был явный провал в плане контроля — со стороны инвесторов, совета директоров, партнеров и других людей, которые могли изменить курс компании, но не сделали этого. Усвоив урок первого падения Стива Джобса в Apple (и другие уроки, лежащие в основе суперуспеха Google и Facebook), инвесторы Кремниевой долины выстроили культуру, при которой основатели получают карт-бланш, а их мнение и тактика действий возводятся до уровня божественной непогрешимости.
Каланик завоевал столь почтительное отношение еще и потому, что у Uber было много способов привлекать деньги. Поэтому случившееся можно назвать и следствием переизбытка. В мире настолько много частных денег, что Uber мог бесконечно избегать фондовых рынков. Многие считали это разумным: они утверждали, что технологические компании должны быть изолированы от биржевых инвесторов, которые могут не понимать их бизнес.
Удобное оправдание. А в ретроспективе – плохая стратегия. Если бы Uber пришлось выйти на биржу раньше, если бы компания не могла легко привлекать миллиарды у Саудовской Аравии и подобных игроков, она подверглась бы более тщательному надзору, и в ней состоялись бы реформы. Оставаясь вне этого контроля, Uber оказался в теплице, где худшие стороны компании усугублялись, а формирование жизнеспособной культуры, нацеленной на долгосрочные интересы, откладывалось.
Как Uber мог бы создать такую культуру? Прежде всего, стоило бы признать, что основатели стартапов не безгрешны, и что они прилагают больше усилий, когда их побуждения и импульсивное поведение сдерживаются доверенными помощниками, наставниками и надежным советом директоров.
Стоит вспомнить: Стив Джобс не хотел делать iPod совместимым с Windows или создавать магазин приложений для iPhone. К этому его подтолкнули его подчиненные. Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пейджа и Сергея Брина из Google направляли сильные, опытные и чрезвычайно рассудительные руководители — Шерил Сэндберг и Эрик Шмидт. Каланику же было позволено действовать в одиночку и лично контролировать компанию, которая росла колоссальными темпами. Его никто не трогал, даже когда проблемы стали очевидными.
И наконец, это был провал, вызванный обыкновенной жадностью.
Наверняка некоторые люди будут оправдывать Uber и Каланика примерно так: «Uber боролся с монополистическими таксомоторными компаниями и подконтрольными им регуляторами. Поэтому он был вынужден действовать скорее как волк, нежели овца». Вы также услышите: «Uber нужен миру. Если он победит, то количество автомобилей снизится, вырастет экономичность топлива, уменьшится трафик на дорогах, стоимость транспортировки упадет, возможно, сократится число несчастных случаев и почти наверняка будут спасены сотни жизней».
Должен признать, что верю в некоторые из этих вещей. Недавно я писал, что мир стал бы лучше, если бы у нас был хороший Uber. И все же результаты пока не оправдывают средства, потому что средства столь удивительно безрассудны.
В каждой моей статье про Uber я добираюсь до абзаца, в котором перечисляю последние скандалы, связанные с компанией. Примечательно то, как много разных проблем затрагивается в этом абзаце.
О проявлениях сексизма и сексуальных домогательствах подробно писала бывший разработчик Uber Сьюзен Фаулер. Или возьмем домогательство со стороны водителей. В одном самом поразительном случае руководители Uber, включая самого Каланика, получили и просмотрели медицинские документы жертвы изнасилования. Или есть сомнительная история о том, как Uber приобрел стартап Otto, известный своим проектом автоматизации магистральных грузовиков, которая закончилась юридическим спором с Waymo, дочерней компанией Google.
И это лишь верхушка айсберга. Возьмите практику greyballing (обман представителей власти, которые пытались заблокировать работу компании), God View (инструмент, с помощью которого можно отслеживать клиентов), ложь в прессе, игнорирование регуляторов или случай, когда руководитель в шутку угрожал шпионить за репортерами.
Без всего этого можно было бы обойтись. Да, бизнес – это серьезно. Да, борьба с устоявшимися конкурентами требует крепких нервов. Но в Uber было так много разных проблем, что было бы крайне наивно полагать, что все они обусловлены необходимостью конкурентной борьбы.
Нет, проблемы были куда глубже. И все равно в компанию вкладывали деньги, потому что она развивалась очень быстро. «Так почему бы и нет?» — думали инвесторы.