Большинство компаний не стали бы напрямую конкурировать с Google. Но стартап Chartbeat решился на это. Глава компании Тони Хейл рассказал журналу Fast Company, как Chartbeat удалось ловко откусить кусок от интернет-пирога, и почему ваша команда и ваша корпоративная культура – это самое главное.
1. Делайте все наоборот.
Я не основатель Chartbeat. Я унаследовал компанию от гениального Билли Чейзена и неестественно мудрого Джона Бортвика за несколько дней до того, как мы выпустили бета-версию. И честно говоря, я был в некотором недоумении, что же со всем этим делать.
Chartbeat был аналитическим сервисом в мире, где Google Analytics не просто доминировал, но имел полное преимущество по цене. И я точно знал, что если мы попытаемся стать «Google Analytics, только быстрее», Google в конечном счете тоже станет быстрее, и всем нам придется искать новую работу.
Я попросил совета у Дэвида Киддера, который в то время был главой Clickable. Мы сидели у него в кабинете и обсуждали нашу дилемму.
«Сделай все наоборот, — посоветовал он. – Вы не сможете победить, повторяя за Google. Так почему бы не сделать полностью противоположное тому, что делают они, и не посмотреть, что из этого выйдет? Может выйти катастрофа, но по крайней мере, вы будете не такими, как они».
И именно так мы и сделали. Google сосредоточена на истории, на трендах в прошлых данных. Мы же нацелились на то, что происходит прямо сейчас: найти что-то полезное в режиме реального времени или вылететь в трубу. Google сохраняет всю историю, мы же решили архивировать все данные старше 30 дней, отрезав 99% традиционных применений для веб-аналитики. Google разрешила экспортировать отчеты, у нас же был API, но мы решили не допускать экспорт. Инструмент Google был бесплатным, мы решили взимать плату.
Из этого не должно было ничего получиться – но сработало.
Мы смогли обнаружить новые применения для аналитики и новую аудиторию для нее внутри организаций. Мы быстро росли и пристраивали дифференцированные сервисы. Теперь в нашей команде 50 человек, и Chartbeat пульсирует под капотом 80% ведущих контент-сайтов в США.
Так что с радостью украду мысль Дэвида Киддера и скажу: когда вы сталкиваетесь с Голиафом своей отрасли, не пытайтесь быть в чем-то лучше. Попробуйте сделать полную противоположность того, что делает этот Голиаф, и посмотрите, к чему это приведет.
2. Опыт важен. Но важны и интеллект, драйв и чутье.
Нанимать людей с опытом – это что-то: они уже были в этой игре, они уже совершили все ошибки и знают, по какому пути двигаться. Однако у опытности есть свои ограничения и проблемы. Слишком часто люди хватаются за то, что уже сработало в другой компании с другой культурой, другим рынком и другими вызовами. И остаются разочарованы, когда оказывается, что история не повторяется.
Самый лучший опыт – у тех людей, кто внимательно изучает сделанное ими, кто понимает, почему в их предыдущей компании были приняты те или иные решения, и какие условия необходимы для успешного исхода. И легко спутать нужный вам опыт с чем-то другим, особенно на собеседованиях. Поэтому я научился ценить любопытство, интеллект и драйв не меньше, чем длинный список пунктов в резюме. Среди сотрудников Chartbeat, которыми я больше всего горжусь, есть люди, не имевшие особого опыта на тех позициях, на которые я их нанял, однако показавшие способность быстро учиться и совершенствоваться. Это до сих пор меня изумляет.
Да, нужно ценить опыт. Но пусть многостраничное резюме не ослепляет вас и не отвращает от возможности нанять кого-то, у кого краткое резюме, но выдающиеся все остальные качества, делающие его отличным членом команды.
3. Быстрый рост не должен подрывать вашу культуру.
Когда руководишь стартапом, всегда испытываешь огромное давление – нужно быстро расти и быстро нанимать людей. Иногда обуревает желание просто нанять грамотных людей и не париться.
Когда мы привлекли в Chartbeat первые венчурные деньги, я испытывал столь же колоссальное давление: нужно было быстро увеличить команду. Я нанял двух людей с отличным послужным списком, пропустив традиционную проверку на «культурную пригодность» и проигнорировав волнения других членов команды, которые считали, что эти кандидаты – не совсем для Chartbeat. Оба покинули нас в пределах трех месяцев, оставив после себя большие проблемы.
Этот опыт научил меня, что культура берет верх над всем. Это не значит, что нужно нанимать людей, которые действуют и говорят совершенно одинаково. Но каждый новый сотрудник должен вносить какой-то вклад в базовую культуру компании, должен участвовать в ее развитии. И теперь, когда у меня встает выбор между ростом и культурой, я всякий раз выбираю культуру.
4. Ваши сотрудники умнее вас.
В последние четыре года я много раз осознавал, что когда бы я ни делегировал полномочия и не вручал кому-то контроль над конкретным направлением или проектом (вместо того, чтобы управлять им самостоятельно), Chartbeat становился лучше.
Возможно, это говорит о моем уровне компетентности. Но я более оптимистичен: мне кажется, это говорит о самом важном в развитии компании. Я лишь тогда осознал, чего не хватало в работе по развитию Chartbeat, когда нанял директора по продуктам. И когда я, наконец, наделил другого члена команды автономией, в которой он нуждался, чтобы исследовать совершенно новые продуктовые идеи, Chartbeat начал двигаться в новом направлении, совершенно фантастическом.
И как следствие, одно из лучших упражнений, которое я провожу недостаточно регулярно – это оценка моих результатов со стороны коллег по методу «360». Руководитель склонен без особых раздумий решать, что эффективно, а что нет, считать, что все у него получается хорошо, тогда как на самом деле есть какой-то фундаментальный изъян, и он просто подводит свою команду. Мои люди знают меня лучше, чем кто-либо еще. Они знают мои сильные и слабые стороны, и очень важно, чтобы у меня был способ понять, в каком отношении мне нужно поменяться. Это порой болезненный, но всегда невероятно ценный опыт.
Ваша команда умнее вас. Они могут сделать часть вашей работы лучше вас. И еще они знают, в чем вы сами можете стать лучше. Слушайте их.
Оригинал поста — www.fastcompany.com/3009868/dialed/what-ive-learned-by-leading-a-startup-and-taking-on-google