«У этого «телефона» слишком много недостатков, чтобы всерьез рассматривать его в качестве средства общения. Данное изобретение не имеет никакой ценности для нас». Внутренняя записка Western Union 1876 года.
«Я не считаю, что появление легковых автомобилей как-нибудь повлияет на гужевой транспорт». Скотт-Монтегю, член парламента Великобритании, 1903 год.
«Беспроводная музыкальная шкатулка не имеет никакой коммерческой ценности. Кто будет платить за сообщение, никому конкретно не адресованное?». «Дэвид Сарнов и партнеры» отклоняют предложение об инвестировании в радио в 1920-х годах.
«Кто, черт возьми, захочет слушать разговоры актеров?» Гарри Уорнер (Warner Brothers) отказывается от предложения снимать кино со звуком в 1927 году.
«Это полная чепуха. Продукт ничего не стоит». Письмо, в котором руководитель фармакологического института Bayer Генрих Дресер отвергает изобретение Феликса Хоффмана — аспирин. В то время Bayer продвигала свой «звездный» продукт — болеутоляющее диацетилморфин. Благодаря этому альтернативному препарату заводские рабочие чувствовали себя воодушевленными и «героическими», поэтому Bayer решил назвать его «героин». Впоследствие было решено снять героин с производства из-за его «забавных» побочных эффектов. Глава компании в конце концов отменил решение Дресера, и аспирин стал главным обезболивающим Bayer. Более 10 миллиардов таблеток аспирина принимается ежегодно.
«Кто, черт возьми, захочет копировать документ на обычной бумаге ??? !!!» Отказное письмо, направленное в 1940 году Честеру Карлсону, изобретателю машины XEROX. Более 20 компаний отклонили его «бесполезную» идею в период между 1939 и 1944 годами. Сегодня Rank Xerox Corporation получает порядка $1 млрд годового дохода.
«Концепция интересная и хорошо оформленная, но чтобы заработать лучше, чем «C», она должна быть осуществима». Профессор Йельского университета отвечает на предложение Фреда Смита о надежной ночной службе доставки. После этого Смит основал Federal Express.
«Нет никаких оснований для того, чтобы кто-нибудь захотел иметь компьютер у себя дома». 1977 год. Кен Олсен, основатель, президент и председатель компании Digital Equipment.
«Вы хотите получить последовательное и единообразное развитие всех мышц по всему телу? Это невозможно. Это просто факт жизни. Вы просто должны принять непоследовательность мышечного развития как неизменное условие силовых тренировок». Отказное письмо для Артура Джонса, который изобрел тренажер «Наутилус».
«Мы пошли в Atari и сказали:» Эй, у нас есть потрясающая вещь, сделанная частично и из ваших компонентов. Как насчет того, чтобы профинансировать нас? Или мы отдадим ее вам. Мы просто очень хотим произвести ее. Предложите нам зарплату, мы будем работать на вас». И они сказали: «Нет». Тогда мы пошли в Hewlett-Packard, и они сказали: «Эй, вы не нужны нам. Вы даже колледж еще не закончили». Стив Джобс о попытках заинтересовать Atari и HP персональным компьютером, разработанным совместно со Стивом Возняком.
Даже если топ-менеджмент вашей компании или клиенты просят вас быть инновационными и ожидают, что вы будете ломать шаблоны, разумно иметь в виду, что они все же консерваторы. Поэтому вопрос в том, как вы можете помочь своему коллеге, топ-менеджеру, акционеру или венчурному капиталисту поддержать вашу идею и профинансировать ее разработку и реализацию. Когда вы предлагаете им какое-то новшество, вы должны знать: люди, принимающие решения и оценивающие вашу новую концепцию, возможно, очень мало знают о новом целевом рынке, новом продукте, бизнес-модели или новой технологии. Им нужно иметь как можно более существенные доказательства до момента принятия решения. Пока они ничего не решили, они ничем не рискуют. После того, как они скажут «да», они увязнут по горло.
Их основной вопрос: «Почему мы должны финансировать развитие этого нового продукта или услуги?»
Дженнифер Мюллер из Университета Сан-Диего, Джефф Левенштайн из Иллинойского университета в Урбане-Шампейне и Дженнифер Дил из Центра творческого лидерства изучали компанию, которая рассматривает десятки идей новых продуктов. Исследователи попросили менеджеров среднего звена, высокопоставленных руководителей, авторов идей и другие заинтересованные стороны оценить каждую идею с точки зрения ее креативности, осуществимости и рентабельности. Затем они спросили клиентов, насколько желаемой им кажется каждая идея.
Ученые обнаружили, что клиенты выбирали самые креативные идеи, а не те, которые люди из компании посчитали наиболее прибыльными или осуществимыми. Дженнифер Мюллер констатирует: «Мы считаем, что главное, почему новизна и осуществимость идут вразрез друг с другом, — в новых идеях много неизвестного. Руководители хотят видеть показатели, такие как окупаемость, чтобы определить жизнеспособность идей, но для новаторских идей такие расчеты сложно, а порой и невозможно произвести. Если лица, принимающие решения, более терпимы к неопределенности, если они допускают, что существует множество возможных решений, это может смягчить их склонность отвергать творческие идеи».
В случае нового бизнеса, ваша задача — быть убедительными. Чем более радикальна ваша инновация, тем больше будет проблем, так как она несет в себе больше неопределенности. Во время обсуждения ваша идея будет оцениваться по крайней мере с пяти точек зрения:
1. Клиент: будут ли они покупать это?
2. Технология: сможем ли мы производить это?
3. Бизнес-модель: будет ли это окупаться?
4. Риск: чем мы рискуем? Что делать, если идея провалится? А если будет иметь огромный успех?
5. Уместность: Почему мы должны делать это? Какова стратегическая перспектива?
Представляя свою идею, убедитесь, что вы дали ответы на все эти вопросы. Сейчас не строят новый бизнес только на предположениях. Это недостаточно убедительно. Используйте конкретные результаты экспериментов — как делал Тесла.