Поиски нового поколения бизнес-лидеров — это настоящая головная боль для любой организации. Большинство из них, по нашему опыту, полагаются на программы развития, построенные вокруг таких непременных атрибутов лидерства, как принципиальность, умение сотрудничать, ориентация на результат и клиентоориентированное поведение. Многие по понятным причинам ищут претендентов на ключевые посты и за пределами организации, несмотря на издержки и потенциальные риски найма людей со стороны.
Гораздо меньше внимания уделяется поискам скрытых талантов. Некоторых потенциальных лидеров не замечают из-за гендерных, расовых или иных предрассудков. Другие сами неохотно выходят на первый план, избегают идти по стандартному пути развития. Но так или иначе, если достойные лидеры остаются без внимания, это упущенная возможность для компании, а сами сотрудники будут чувствовать себя отвергнутыми и демотивированными.
Для выявления таких неочевидных кандидатов компаниям необходимо применять более тонкие и совершенные методы.
Почему лидеров так трудно найти
В большинстве организаций есть гораздо больше лидеров, чем они признают. Некоторые люди быстро приобретают репутацию восходящих звезд и продвигаются вверх по карьерной лестнице. Другие по разным причинам могут не попасть в этот экспресс. Некоторые из них в конечном итоге уходят в поисках новых возможностей, остальные навсегда остаются в хвосте, не раскрыв своего потенциала полностью. В любом случае, навыки, знания и энергия, которые они могли бы принести в компанию, теряются.
По нашему опыту, есть три распространенных причины, почему лидеры остаются незамеченными.
Общие проблемы
В первую очередь — размер: в крупных организациях талант запросто может остаться незамеченным, быть заглушен шумом сложных организационных процессов. Такие люди могут быть тихими и неохотно выходить на первые роли, их могут затмевать более энергичные личности. Тем не менее, они могут исключительно хорошо делать свою работу, эффективно сотрудничать с коллегами, иметь обширные связи по всей организации и неформальное влияние среди коллег. Одним словом, они демонстрируют лидерский потенциал, но он невостребован, так как менеджеры высшего звена этих людей не видят.
Еще одна причина того, что перспективные будущие лидеры остаются незамеченными — предрассудки. Они могут быть сознательными или неосознанными, они могут касаться расы и национальности, половой принадлежности или возраста. В некоторых организациях, например, проблемой становятся необычное произношение или сильный акцент. Иногда роль может сыграть единственная неудача, которая ложится пятном на репутацию сотрудника с высоким потенциалом, или отпуск по уходу за ребенком или больным членом семьи. Менеджеры в большинстве организаций по-прежнему мыслят стереотипно и выделяют тех людей, которые выглядят и ведут себя, как они сами.
И, наконец, существует проблема узости взглядов начальства — ошибочное предположение, что только топ-менеджеры организации знают, каким должно быть хорошее руководство. Из-за этого могут игнорироваться важные факты: например, чего некоторые люди достигли за пределами компании или то, как эффективное руководство понимают простые сотрудники организации.
Неудачливые фермеры
Преодоление трудностей масштаба, предрассудков и узости взглядов — это управленческая проблема первого порядка. По нашему опыту, наиболее распространенные средства поиска лидеров в крупных организациях — которые мы называем «сбор урожая» — не справляются с этой задачей. Эти методы предполагают, что лучшие кадры, часто с некоторой помощью, органически растут до определенного уровня, а затем могут быть «пересажены» на лидирующие позиции. Есть много разновидностей «сбора урожая», но она по существу включает в себя посадку талантливых «семян», которым дают сложные задачи, обучают, поддерживают, дают возможность проявить свои способности, а затем выбирают лучших исполнителей на высокие должности. Менеджеры, которые этим занимаются, вкладывают большое количество времени и энергии в эту культивацию. Безусловно, сбор урожая должен оставаться важной частью процесса, но он не помогает раскопать скрытые таланты, потому что это люди, которые по каким-то причинам идут нестандартным путем, и поэтому остаются невидимыми для тех, кто полагается на обычные процессы.
Как найти скрытых лидеров
Поиск сотрудников с качествами завтрашних лидеров требует большего, чем просто «сбор урожая». Мы сформулировали три более активных и продуктивных подхода: «охота», «рыбалка» и «траление».
«Охота»
Когда потенциальные лидеры не стремятся показать себя или отказываются следовать обычным путем вверх по карьерной лестнице, компании должны активно искать их. Это простой, но эффективный способ для менеджеров отыскать перспективных сотрудников. Он помогает избавиться хотя бы от некоторых предрассудков и выявить людей, которые продемонстрировали высокие показатели в той или иной области.
После того, как кандидаты были определены, нужно разработать индивидуальный подход к их развитию. Например, руководитель подразделения в глобальной промышленной компании, когда ему показали список потенциальных лидеров, состоящий исключительно из мужчин, отправил менеджеров обратно в департаменты с задачей обсудить вопросы лидерства с сотрудницами. Это позволило выявить несколько высококлассных лидеров, которые не были найдены раньше. В одном китайском банке высшие руководители провели системный обзор ключевых характеристик и лидерского потенциала всех работников, чтобы проверить их совместимость с открытыми вакансиями, и составили рейтинг для каждой позиции. Эти усилия помогли банку идентифицировать как скрытых, так и признанных лидеров.
Технологии поддерживают «охотничий» менталитет. Многие базы данных содержат сведения об образовании работников, их истории работы и опыте руководства вне организации. Так можно обнаружить шаблоны: например, когда люди с солидными рекомендациями получают неудачный опыт и так и не могут оправиться от него; или когда люди хорошо стартуют, но дальше не растут; люди с навыками, которые не были признаны или применены в организации; или люди, на которых отрицательно сказался опыт работы с конкретным менеджером или в определенной части организации.
«Рыбалка»
Если «охота» — это активный поиск скрытых лидеров, то «рыбалка» — это использование «наживки», которая поощряет их раскрыться. Одна из идей, которую мы видели в деле, — предложить награды за нестандартную работу, такую как инновации или контроль качества, а также специальные вознаграждения за лидерство и навыки решения проблем для людей, которые формально не являются руководителями.
После нескольких лет бурного роста и «уборки урожая» LinkedIn обнаружила, что продвигает по карьерной лестнице довольно похожих людей. Поэтому компания запустила программу Quiet Ambassadors, чтобы найти скрытых лидеров, которые не вписываются в типичные профили. В то время как экстравертность часто ассоциируется с лидерскими качествами, нам известно, что тихие лидеры могут быть столь же эффективны. Выдвижение на первый план этих менее привычных характеристик подтолкнуло интровертов в LinkedIn заявить о себе.
«Траление»
Третий способ обнаружить скрытые таланты — копать глубже и шире в рабочей среде. Этот способ предполагает, что лидерские качества иногда более очевидны для коллег и подчиненных, чем для тех, кто выше рангом. Низкотехнологичный подход, краудсорсинг в чистом виде — спросить людей внутри организации, кто из коллег обладает особыми талантами, а затем поговорить с названными сотрудниками, чтобы больше узнать об их потенциальных лидерских качествах.
Более сложный подход — сетевой анализ связей в организациях, которые, как правило, весьма отличаются от формальных ролей и процессов, записанных в штатном расписании. Некоторые компании используют опросы сотрудников, чтобы определить, кто играет жизненно важные и влиятельные роли и помогает организации эффективно функционировать. После того, как руководители узнают, кто эти люди, они могут более широко оценить их потенциал.
Все, что здесь описано, не заменяет фундаментальной управленческой работы, систем поддержки, обратной связи, возможностей развития, обучения и т.д. Но признав, что для поиска скрытых лидеров нужны более активные усилия, руководители должны быть готовы изменить культуру руководства, развивать имеющиеся таланты, экономить на рекрутинговых затратах, а также повышать показатели удержания сотрудников. Более высокий уровень вовлеченности работников, предприимчивость, а также культура компании в целом менее поддаются количественной оценке, но это не менее важные результаты.