Многие компании быстро развиваются, становятся технологически более сложными и культурно разнообразными, поэтому вежливость в офисе играет большую роль. Между тем грубость и хамство по-прежнему процветают. На протяжении последних 18 лет я опрашиваю десятки тысяч работников по всему миру о том, как к ним относятся на работе. Почти половина опрошенных в 1998 году сообщили, что с ними обращались грубо по крайней мере один раз в месяц, но эта цифра выросла до 55% в 2011 году и 62% в 2016 году.
Какой-то одной причины у этой тенденции нет. Возможно, дело в том, что все меньше сотрудников работают в офисе, и эти люди чувствуют себя изолированными и менее уважаемыми. Некоторые исследования указывают на растущую самовлюбленность среди молодых сотрудников. Глобализация может быть причиной культурных конфликтов. В эпоху цифровых технологий при обмене сообщениями все чаще случаются разрывы в коммуникации и непонимание, и оскорбить кого-то легче, когда вы не стоите лицом к лицу.
Какими бы ни были причины, влияние хамства растет по мере увеличения уровня стресса работника.
Вот самые проблемные последствия грубости:
Производительность. Почти все, кто испытывает хамство и грубость на рабочем месте, начинает мстить — как обидчику, так и организации. Вместе с профессором Школы глобального управления Тандербёрд Кристин Пирсон мы опросили почти 800 руководителей и сотрудников в 17 отраслях. Те, кто не чувствовал уважения на рабочем месте, работали хуже. 47% из них намеренно уменьшали время, затраченное на работу, а 38% сказали, что специально снижали качество своей работы. Не удивительно, что 66% признали, что их показатели снизились, а 78% заявили, что снизилась их лояльность организации. Частично потери производительности связаны с тем, как сотрудники пытаются справиться со стрессом. 80% тратят рабочее время впустую, переживая об инциденте, а 63% — пытаясь избежать новой встречи с обидчиком.
Кадровые потери. Когда сотрудники покидают организацию, многие проблемы остаются незамеченными. Как правило, те, кто уволился из-за плохого отношения, не говорят своим работодателям, почему уходят. Издержки высоки: по некоторым оценкам, они обходятся в два годовых оклада работника, если это сотрудник высокого уровня. В нашем исследовании 12% сказали, что они уволились с работы из-за плохого обращения.
Отношения с клиентами. Мое исследование с Валери Фолкс и Дебби Мачиннис из Университета Южной Калифорнии показывает, что многие потребители не хотели бы покупать что-либо в компании, которую они ассоциируют с грубостью, независимо от того, направлено ли хамство на них самих или на сотрудников. Если человек становится свидетелем всего одного инцидента, его негативное отношение распространяется на всех сотрудников, всю организацию и даже бренд в целом. В нашем с Пирсон опросе 25% тех, кого ущемляют на работе, признали, что переносят свое разочарование на клиентов.
Сотрудничество. Когда люди чувствуют неуважение, это гложет их и подрывает их потенциал. Участие, совместная работа, обмен знаниями, инновации и вклад в общее дело — все это ослабевает даже среди тех, кто сознательно готов работать во враждебной среде. Одним словом, хамство убивает способность помогать и сотрудничать. В экспериментах я обнаружила: когда сотрудники сталкиваются с грубостью, их готовность помочь другим уменьшается в три раза, а сопереживать — более чем наполовину. Вежливость, напротив, повышает индивидуальный вклад и производительность команды за счет усиления чувства «психологической безопасности.» Обстановка в команде становится доверительной, уважительной, позволяющей идти на риск. В одном из экспериментов психологическая безопасность выросла на 35%, когда участникам продемонстрировали пример вежливого поведения по сравнению с невежливым, например, во время бесцеремонного прерывания общения.
Несколько практических шагов
Мои совместные исследования с Александрой Гербаси из Университета Суррей и Эндрю Паркером из Университета Кентукки показывают, что разрушительные отношения — негативные и истощающие — в 4-7 раз сильнее влияют на производительность труда, чем «заряжающие» отношения (когда уходящие сотрудники ощущают энтузиазм и оптимизм). Поэтому при возможности отсеивайте «токсичных» людей прежде, чем они присоединятся к вашей организации. Тестируйте их образ поведения с помощью структурированных интервью с поведенческими вопросами. Тщательно проверяйте рекомендации, но также выходите за их рамки, ищите зацепки и догадки.
Поясните сотрудникам, что они должны считать своих руководителей и коллег ответственными за соблюдение норм вежливости. Более 25% тех, кого я спрашивала, почему они вели себя грубо, заявили, что их организации не ознакомили их с основными навыками, которые им требуются. Нужно учить сотрудников налаживать обратную связь, учитывать культурные различия, работать с трудными людьми, а также вести переговоры, управлять стрессом, повышать свою внимательность
Руководство играет ключевую роль. В моем исследовании главное, что влияет на лояльность и активность сотрудников — это уважение руководителей. Быть уважаемыми важнее, чем признание и понимание, обсуждение интересных идей, конструктивная обратная связь или даже возможности для обучения, роста и развития.
Исследование показало, что те, кто пользуется уважением руководителей, более здоровы и благополучны, получают большее удовольствие и удовлетворение от работы, видят в ней смысл. Также они лучше сфокусированы и лучше расставляют приоритеты. Такие люди с большим удовольствием занимаются рабочими заданиями и с большей вероятностью останутся в своих организациях.
Помимо того, что изменение в подходах руководства может помочь восстановить уже испорченное равновесие в коллективе, также важно отметить, что лучший способ уничтожить на корню ростки хамства — это оздоровлять организацию в более широком смысле. Организации, которые пренебрегают ценностями, где работе не придается особого смысла, а образцом для подражания служит неадекватное поведение, или те, где к сотрудничеству относятся несерьезно, создают благодатную почву для проблемного поведения.
И последнее: в эпоху постоянных перемен воспитание вежливости помогает компаниям преодолевать неопределенность. Мои исследования показывают, что сотрудники, которые чувствуют уважение к себе, также с гораздо большей охотой принимают и поддерживают изменения.