Холократия. Самоуправление. Распределенное лидерство. Вы наверняка слышали об этих и других управленческих моделях, которые отменяют иерархию — а вместе с ней и начальников. Их цель — наделить всех сотрудников полномочиями по принятию решений, убрать многослойную бюрократию, которая сдерживает инновации. Это, в свою очередь, привлечет новые кадры, повысит производительность и ускорит рост.
В последние годы такие организационные структуры внедрили Zappos, Medium, Buffer и другие компании. Но эти эксперименты не всегда работают удачно. В Buffer, например, никак не могли к этому адаптироваться. На сотрудников давила новообретенная свобода. Они чувствовали себя потерянными без внятных ожиданий, руководящих указаний и подотчетности. На следующий год, как рассказывал исполнительный директор Лео Уилдрич, «иерархия снова стала важной частью нашей работы в Buffer». Они выяснили на своем опыте: если иерархию не навязывать сверху, она может появиться сама.
Вообще говоря, у некоторых сотрудников больше опыта и знаний, чем у других. Поэтому коллеги естественным образом обращаются к ним за советом и подсказками. Но лидерство и вправду не обязательно должно быть централизованным. Если вы обдумываете переход на модель распределенного лидерства, но не уверены, что полностью плоская иерархия подойдет вашей компании, попробуйте взять на вооружение совместное лидерство. Да, у вас будет больше менеджеров, а не меньше — но может быть, именно это и нужно растущим компаниям. Вот почему.
1. У вас будет доступ к более широкому спектру навыков и личных особенностей
Совместное лидерство означает, что вы делите обязанности одного менеджера между несколькими, которые принимают управленческие решения вместе. Приняв эту модель, вы можете воспользоваться сразу двумя уникальными наборами знаний и личных свойств.
Допустим, вы наняли двух людей руководить работой с клиентами. За время своей карьеры у каждого сформировался набор ключевых навыков. У первого менеджера 10 лет стажа — 7 лет в техподдержке и 3 года в управлении отношениями с клиентами. Это опытный руководитель команды с большими техническими знаниями. И по складу характера он склонен поддерживать дух сотрудничества в команде.
У второй сотрудницы стаж 8 лет: три года она была аккаунт-менеджером, еще два прорабатывала стратегии взаимодействия с клиентами, и еще три была консультантом в области маркетинга. У нее есть опыт работы с высокопоставленными менеджерами на стороне клиента, она умеет добиваться быстрого роста и нацелена на большие достижения.
Хотя у обоих есть сильные стороны, обоим не хватает каких-то важных навыков, которые могут подорвать их усилия. Если вы наймете (или повысите) двух руководителей с взаимодополняющими навыками, вы заметно понизите вероятность провала и при этом сможете задействовать сильные стороны обоих.
2. Это шанс на рост для молодых сотрудников (и шанс их удержать)
Совместное руководство не означает, что нужно платить огромную зарплату двум людям. Более того, оно не всегда и подходит для матерых профессионалов, а вот для сотрудников с менее обширным опытом это идеально. Для начинающих работников карьерное развитие — один из главных приоритетов, и если вы дадите самым многообещающим молодым сотрудникам возможность взять больше ответственности, вы удовлетворите эту жажду роста, и вам не потребуется для этого назначать их на должности, к которым они еще не готовы.
Довериться не очень опытному человеку бывает рискованно, особенно в стартапе. А вот разделить менеджерские обязанности между двумя сотрудниками с высоким потенциалом поможет уменьшить риски и задействовать таланты и амбиции обоих.
3. Это помогает решить проблему борьбы за власть
Всем компаниям нужны мотивированные и лояльные сотрудники. Но когда они начинают конкурировать между собой, это может подрывать внутрикорпоративную гармонию. Быстро растущие компании и стартапы часто становятся местом внутриполитических интриг. Между собой начинают соревноваться и топ-менеджеры, и начальники отделов, и не только за ресурсы. И поскольку любое решение может повлиять на будущее небольшой компании, поступки даже одного человека могут иметь большое влияние. Сообразительные сотрудники пользуются этим и расширяют свою зону влияния. А когда этим занимаются высокопоставленные люди, ситуация еще больше осложняется.
Если вы нанимаете двух людей, чтобы руководить одной и той же сферой, это помогает устранить такую борьбу за власть. Совместное лидерство предполагает даже другой язык, и эта перемена сама по себе может иметь колоссальный эффект. Когда руководитель говорит «мы», а не «я», это внушает более командноориентированную культуру. И это еще один довод в пользу того, что больше менеджеров может означать меньше конфликтов.