Михаил Шамолин: «Самая большая проблема — это неспособность и нежелание принимать решения»

Президент корпорации АФК «Система», бывший руководитель компании МТС и «выпускник» McKinsey Михаил Шамолин поделился со «Снобом» своими взглядами на управление и развитие человеческого потенциала: 

«Главное — это качества людей, которых ты подбираешь. Человека с универсальными качествами найти достаточно сложно. Очень мало таких, которых называют self-driven, то есть которые работают потому, что не могут не работать, и получают от этого удовольствие. Им хочется развиваться, идти вперед. Подавляющая же масса людей работает либо за какое-то материальное вознаграждение и, получив его, расслабляется, либо работает, чтобы просто обеспечить стабильность: есть работа, есть зарплата, и как бы сделать так, чтобы на этой работе остаться. И послушав людей с горящими глазами, горящим сердцем, целеустремленных — их крайне мало, их единицы по-настоящему! — приходится создавать системы, в которые можно встраивать остальных. Выстраивать систему, в которой они дадут максимум той отдачи, которую они могут дать. Вот это, пожалуй, самое сложное. В любой компании это главный вопрос: каким образом людей расставить по своим местам, исходя из их текущих жизненных приоритетов, как выстроить вокруг них систему мотивации и контроля, чтобы они работали.

Но это не особенность ведения бизнеса в России, это происходит везде.

Не надо думать, что в России есть такие особенности, которые намного «особеннее», чем в любом другом месте, это не так. На самом деле все успешные компании более или менее похожи друг на друга.

Как «все счастливые семьи» у Толстого.

Когда вы смотрите на героев нашего времени типа Стива Джобса или Джека Ма в Китае, вы видите, что это люди фанатичные, целеустремленные, self-driven, и они служат мотиваторами для всех остальных. Они применяют для этого разные методы, от самых диктаторских до самых творческих. Но в конечном итоге цель одна: как сделать так, чтобы люди, которые работать не хотят, работали с максимально возможной отдачей.

С какими недостатками сотрудников, менеджерскими и человеческими, вы готовы мириться?

Нет людей без недостатков, очень со многим приходится мириться. Но трудно мириться с равнодушием людей, трудно мириться с людьми, которым в принципе все равно. Которые проходят мимо проблемы и не обращают на нее внимания только потому, что «если с меня за эту проблему никто не спросит, не накажет, то меня это не касается».

Но это к self-driven не относится. Если уж человек self-driven, то он ко всему неравнодушный.

Понимаете, это слишком общий вопрос. Человек, который отвечает за что-то, должен уметь решать проблемы. Успешный управленец на любом уровне видит проблему, у него включается голова, он видит перед собой сразу пять решений. Он отбрасывает четыре из них, приходит к тебе с пятым решением, потому что он проделал домашнюю работу. Тебе остается только разобраться в том, правильное ли это решение или нет, поддержать его или не поддержать. Но огромная масса людей, попадающих на управленческие позиции, не приходят к тебе с готовым решением. Они приходят с описанием проблемы и с рассказом, как тяжело им приходится жить. Эту проблему они хотят переложить на тебя. Если говорить об особенности российского бизнеса, то у нас это очень часто присутствует. Очень мало развито настоящее делегирование, очень часто все ждут, чтобы начальник принял решение. Пока начальник его не примет, никто ничего не решает.

Нет привычки брать на себя ответственность и нет привычки ответственность с кем-то делить?

Да. Причем это взаимосвязанные вещи. Люди особо и не хотят, чтоб им делегировали, потому что они понимают, что, если речь идет о настоящем делегировании, то за одно неправильно принятое тобой решение именно тебя могут наказать. А если ты его отнес к начальнику на подпись, на его усмотрение, а начальник подписал, то ему и отвечать.

Какие самые главные уроки вы получили в вашей профессиональной жизни?

Есть один урок, который я усвоил еще очень давно, работая в компании McKinsey. Мы в свое время изучали теорию психотипов Майерс-Бриггс. Для меня в то время было открытием, что люди на генетическом уровне рождаются с определенной разницей в характерах и вообще в восприятии вещей. То есть человек, который имеет две руки, две ноги и голову, выглядит внешне так же, как ты, при этом какие-то вещи может воспринимать совершенно по-другому. Это не потому, что он плохой, хороший, белый, красный, зеленый или говорит на другом языке. Просто он так воспринимает реальность, он рационализирует вещи по-другому. Когда начинаешь это понимать, тебе гораздо легче воспринимать людей такими, какие они есть.  

Другой пример — это когда я почувствовал разницу в ответственности между топ-менеджером высокопоставленным, но тем не менее второй линейки, и первым лицом. Когда меня назначили президентом компании МТС, в тот момент буквально в течение двух первых недель я ощутил, что такое реальный груз ответственности. Потому что, когда ты работаешь линейным менеджером и подчиняешься кому-то, кто принимает окончательное решение, ты с себя это снимаешь и на него перекладываешь. Ты реально этого не понимаешь. Мне казалось, что на самом деле я и так принимаю все решения. Начальник пусть не помогает, главное, чтобы не мешал. У многих амбициозных менеджеров именно такое и наблюдается: ты полностью пребываешь в ощущении, что ты все решаешь, все понимаешь, все знаешь.

И вот ты попадаешь на позицию, где все заканчивается на тебе. Дальше тебе идти только на совет директоров, который никогда не будет принимать решения за тебя. Он тебе скажет: «О’кей, ты нам, пожалуйста, принеси решение на бумаге, и мы поставим под ним свои подписи». Ну или «не поставим»… Все равно ты никогда не можешь сказать, что «совет директоров решил, а я здесь ни при чем». Ты понимаешь, что ответственность на тебе. Если дальше ситуация взорвется, то ты стоишь на переднем крае, и больше никого перед тобой нет. Это полностью меняет характер мышления.

За две первые недели у вас поменялся характер мышления?

Да, абсолютно. Это был довольно серьезный шок, когда на тебя опускается такой груз. Есть люди, которые завидуют большим начальникам: «Начальник, как классно! Он много получает, все решает, я тоже хочу быть таким, и я могу. Я гораздо лучше мог бы!» В 99% случаев люди даже в принципе не понимают, о чем говорят. Когда ты попадаешь в это кресло, то понимаешь, что никакие деньги, ничего не идет в сравнение с тем, что ты начинаешь ощущать каждый день. Этот перескок достаточно фундаментальный.

А потом вы с этим справились и теперь на вас не давит эта бетонная плита?

Ну, кто не справляется — уходит.

Но вы так и живете с бетонной плитой или потом появляется азарт и думаешь: «А, ладно!»?

Азарт, конечно, появляется, ты учишься с этим жить и так далее, то есть человек это, естественно, преодолевает и движется вперед. Те, кто не могут с этим справиться, не могут принять решение. Самая большая проблема начальника — это неспособность и нежелание принимать решения. Вещи идут как-то сами по себе, главное, чтобы ничего не провалилось, чтобы никакой катастрофы не произошло. А это тоже проблема, потому что, если все катится как катится, то система приходит к застою. Исчезает перспектива развития. А когда нет перспектив развития, организация гибнет».

Читайте полностью интервью Михаила Шамолина на сайте проекта «Сноб»