В блоге First Round Review опубликован познавательный рассказ о том, какую систему отбора и привлечения талантливых кадров выстроил образовательный сервис Coursera и его директор по продукту Джон Чанкутти. Coursera удается привлекать лучших людей Кремниевой долины, и в этом проект опирается на несколько принципов.
— Искать талантливых людей должны не профессиональные рекрутеры, а сами менеджеры направлений. HR-специалисты могут лишь дополнять их усилия. Именно менеджеры должны первыми обращаться к потенциальным кандидатам.
— При разговоре с кандидатом нужно в первую очередь понять, чего он хочет. Попросите его рассказать о себе, и вы поймете, к какого рода информации он тяготеет. Спросите, почему он или она вообще разговаривает с вами, что ему или ей больше всего нравится на нынешней работе. По итогам беседы вы должны понять, над чем человек работает сейчас и почему ему это так интересно, какое значение это имеет для его компании.
— Нужно действовать быстро — если человек проявляет интерес, переходите к следующей стадии переговоров. В этом преимущество стартапа над большими неповоротливыми корпорациями.
— Перед тем, как устраивать формальное собеседование, договоритесь с кандидатом выпить чашку кофе. Это поможет лучше узнать друг друга и, возможно, прекратить общение, если вы видите, что что-то не так.
— Процесс собеседований должен быть выстроен под вас и ваши нужды. В Coursera, например, в ходе первого собеседования кандидату дается задание на программирование, которое тот должен выполнить за 1,5 часа. Потом с ним обсуждают результат. На втором собеседовании говорят в основном о корпоративной культуре, на третьем обсуждают технический опыт кандидата в какой-то конкретной сфере, а затем — то, насколько он в целом подходит компании, каковы его лидерские навыки, насколько он любопытен и т.д. Но не обязательно проходить все стадии, если вы видите, что человек что-то не тянет.
— Собеседования должны проводить лучшие люди в команде — те, кому вы доверяете и кто хорошо представит вас.
— Обязательно выясните, сколько кандидат получает сейчас. Как его убедить поделиться информацией? Расскажите, например, что это дает вам возможность следить за рынком — люди склонны помогать другим.
— Принимать решение о найме в конечном счете должен один человек. Консенсус здесь неуместен. Но тот, кто принимает решение, должен получить внятные ответы на свои вопросы, и в том числе понимать, чего стоят рекомендации его коллег — например, как часто они угадывали правильных кандидатов в прошлом, как долго эти люди оставались в компании и как продуктивно работали.
— Если вы решили кого-то взять, обязательно подробно объясните человеку, почему вы в нем заинтересованы, почему у него здесь все получится, чего хочет добиться компания с ним. Аналогично — если вы отказываете кому-то в найме.
— Не бойтесь изменить решение в самый последний момент. Даже самый блестящий кандидат может вдруг сказать что-то такое, из чего ясно: ему и вам будет лучше, если он устроится куда-то еще.
— Будьте честны в этих разговорах. В том числе и при обсуждении конкурентов.
— Если кандидат все еще сомневается в вашей компании, а вы хотите его взять — продемонстрируйте, что вы готовы к дальнейшему общению. Будьте доступны в любой день, чтобы рассказать о себе побольше или выпить с ним чашку кофе.
— И наконец, честно признавайте свои ошибки. Даже лучшие менеджеры ошибаются с наймом в 30% случаев, говорит Чанкутти. Главное — разобрать ситуацию детально и понять, почему и где возникла ошибка.
Подробный рассказ о практиках Чанкутти и Coursera — здесь.
Интересная статья? Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.