Предприниматель, партнер венчурного фонда GRP Partners и популярный блогер Марк Састер много пишет о стартапах и предпринимательстве. В этом посте — о том, каких людей стоит звать в стартап с самого начала.
То, какой будет ваша команда в первые годы жизни компании, может оказать огромное влияние на траекторию бизнеса. Поэтому когда я инвестирую в компании, я, естественно, провожу с их основателями много времени и помогаю им набрать людей, определить нужные роли, оценивать эффективность и качество команды, находить пробелы, обсуждать нужную структуру и так далее.
Здесь нет правильных ответов – только мнения. Ребята из Startup Grind позволили мне выступить у них в Маунтин-Вью с презентацией на эту тему, и вот мои главные соображения.
◾Осторожнее: не нужно слишком много со-основателей. И нужно осторожнее давать рычаги контроля со-основателям – как и венчурным инвесторам.
◾Не думаю, что венчурных инвесторов так сильно заботят со-основатели и экономика, как люди думают. Их заботит, чтобы в компании было достаточно талантливых людей.
◾В идеальном для меня стартапе много хороших технарей, но и сильное управление продуктами. В Кремниевой долине продакт-менеджеров недооценивают, и зря – это ключевая часть команды стартапа.
◾Начинающие компании не должны: аутсорсить разработку ключевого продукта; привлекать консалтинговые фирмы для ускорения процесса; нанимать слишком много специалистов по развитию бизнеса, пока продукт не готов и не протестирован на рынке.
◾Не нанимайте однотипных людей. Чтобы преуспеть, вам понадобится разнообразный набор навыков.
◾Не слушайте инвесторов, которые посоветуют вам сразу нанять больших шишек. Некоторые инвесторы требуют, чтобы в команде стартапа были суперопытные менеджеры. Если они приходят слишком рано, часто все кончается катастрофой. Я бы предпочел брать сильных людей без высоких статусов. Тяжеловесы понадобятся, когда вы станете расширять бизнес.
◾Прежде всего нужно продавать продукт консультантам, которые помогут запустить его продажи. Не надо на самом раннем этапе нанимать «специалистов по работе с клиентами».
◾В технологических стартапах нужны три специфических менеджерских навыка: управление людьми, управление процессами, работа с технологией. Имейте в виду эту разницу. Некоторые люди сильны во всех трех направлениях. Но это бывает редко. Чаще нужны отдельные эксперты в каждой из этих областей, которые в состоянии эффективно работать вместе.
◾Сопротивляйтесь искушению на ранней стадии сформировать группу «высокопоставленных» менеджеров. Мне кажется, в частности, что должности «президент» и «исполнительный директор» не подходят для начинающих компаний. Пусть у каждого будет своя функциональная роль, и он занимается своей областью.
◾Нанимайте администраторов и офис-менеджеров, когда вы наберете достаточно инвестиций. Тогда очень важно развязать CEO руки и позволить ему или ей сосредоточиться на более масштабных вопросах.
◾Осторожнее стройте совет директоров. Не допускайте туда слишком много венчурных инвесторов, но не допускайте и слишком много представителей менеджмента. В совет всегда можно назначить руководителей других стартапов (на те места, что вы контролируете) или отраслевых экспертов как независимых директоров.
Презентация есть здесь и ниже в более симпатичном виде. Ну, не таком уж симпатичном, поскольку я сам делаю слайды, и часто это происходит в районе часа ночи. Но, в общем, вот моя презентация, ее можно и посмотреть, и скачать.
Оригинал поста — www.bothsidesofthetable.com/2013/02/06/how-to-configure-your-startup-team/