Идеальный шторм — так называют одновременное сочетание коварных погодных факторов на море или суше, таких как высокие волны, сильный ветер, проливной дождь, которые сообща создают опасные условия. В бизнесе руководители сталкиваются с идеальным штормом другого рода. Борьба за лучших сотрудников, военные действия, пандемия, инфляция — вот лишь некоторые из проблем бизнеса сегодня.
Кто же может помочь руководителям ориентироваться в этих непростых условиях? В течение последнего десятилетия я изучал одни из самых опасных и трудных полярных экспедиций, чтобы узнать, как лидеры справлялись с многочисленными вызовами, с которыми им пришлось встретиться. Я пришел к выводу, что наличие второго лидера в команде, независимо от ее размера, является определяющим фактором успеха миссии.
В своей книге «Когда от этого зависит жизнь: уроки принятия экстремальных решений в Антарктике» (в соавторстве с Дэвидом Хирцелем) я описал ранние экспедиции, которые привели к покорению Южного полюса в начале 1900-х годов, а также к более глубоким научным исследованиям континента. Моей целью было понять решения, связанные с жизнью и смертью, которые принимали исследователи, а также объяснить, почему шесть конкретных экспедиций выделялись как наиболее значимые — и наиболее сплоченные и успешные — среди всех арктических и антарктических экспедиций того времени.
В начале 1900-х годов антарктические экспедиции были чрезвычайно опасны, люди сталкивались с идеальным штормом ужасных условий: метель, цинга, голод, переохлаждение, обморожение, снежная слепота, падение в расщелину и другие постоянные опасности. Меня поразило, как просто в таких условиях люди могут перейти к вражде и убийствам. Однако в этих шести экспедициях — двух под руководством Роберта Скотта, двух под руководством Эрнеста Шеклтона, одной под руководством Роальда Амундсена и одной под руководством Дугласа Моусона — ни один из негативных факторов риска не проявился, хотя это были многолетние экспедиции в самых сложных обстоятельствах.
Почему же экспедиции и их руководители добились успеха? Я пришел к выводу, что все дело в командной работе. Цели были четко определены и понятны всем участникам. И самое главное, во всех случаях у команд был второй командир.
Имена главных помощников командиров экспедиций, возможно, не так известны, как имя Эрнеста Шеклтона, но в кругах полярных историков эти люди — настоящие легенды. Эдвард Уилсон был заместителем английского исследователя Скотта; он был главным ученым и врачом в обеих экспедициях Скотта и считался миротворцем среди товарищей. Он был особенно полезен Скотту после того, как знаменитый норвежский исследователь Амундсен объявил, что бросает вызов Скотту и первым достигнет Южного полюса.
Уилсон мудро посоветовал Скотту придерживаться первоначальных научных целей их первого похода, а не менять приоритеты, чтобы сосредоточиться исключительно на достижении полюса. Уилсон, по мнению команды, оказывал успокаивающее влияние на Скотта; он также смог удержать внимание ученых и других членов экспедиции на сборе и анализе данных, вместо того чтобы зацикливаться на соревновании. Благодаря Уилсону научные результаты экспедиций Скотта продолжают жить (несмотря на трагическое завершение последней экспедиции команды) и являются основой для современных исследований изменения климата Антарктики.
Фрэнк Уайлд был правой рукой Шеклтона, хотя иногда эту роль выполняли Фрэнк Уорсли и Том Крин. После того как корабль Шеклтона «Эндьюранс» затонул (судно недавно было обнаружено на дне моря Уэдделла) именно Уайлд поддерживал моральный дух команды. Он и еще 21 человек были выброшены на остров Элефант на четыре с половиной месяца, пока Шеклтон с небольшой командой плыл 800 миль на спасательной шлюпке по водам самого сурового моря в мире в поисках спасения. Примечательно, что все мужчины на острове Элефант выжили, потому что Фрэнк Уайлд объединил их в команду. Он сплотил их не потому, что был лидером экспедиции — эта должность была закреплена за Шеклтоном, которого все называли Боссом, — а потому, что явно был вторым лицом в команде, даже когда Шеклтона не было на острове Элефант.
Современный вариант
Недавно я обсуждал тему второго капитана с Хелен Дуайт, руководителем отдела маркетинга, которая работала на трех континентах в крупнейших технологических компаниях. Она твердо убеждена в необходимости иметь одного или нескольких потенциальных первых помощников, в зависимости от размера команды, и придерживалась этой практики на протяжении всей своей карьеры в таких компаниях, как Oracle, Informatica, а теперь и SAP. «Наличие второго командира, даже в небольших командах, помогает обеспечить сплоченность коллектива, — сказала она мне. — Заместитель лидера хорошо подходит для решения бизнес-задач между участниками команды. И члены команды охотнее говорят открыто с кем-то, кто не контролирует их зарплату или эффективность».
Дуайт также считает, что это хороший способ оценить кандидатов на повышение. Некоторые люди добиваются успеха в роли второго руководителя, в то время как другие считают, что им больше нравится быть индивидуальным исполнителем. Это также позволяет получить некоторый опыт управленческой работы, прежде чем искать постоянную руководящую должность. Кроме того, это помогает в планировании преемственности: наличие проверенного и опытного заместителя означает, что лидеру легче продвигаться выше в организации, потому что есть кто-то, кто может занять его прежнюю должность и обеспечить преемственность и последовательность.
Мой собственный опыт это подтверждает. Когда я работал менеджером в технологической компании, в которой был заместитель, я чувствовал, что могу высказать свои опасения, не ставя под угрозу положение перед начальником. Мы могли бы провести мозговой штурм для решения проблемных задач, проектов и ситуаций с клиентами и разработать жизнеспособные планы действий. То же самое можно было сказать и о выдвижении новых идей, которые могли показаться сырыми: я мог сначала обратиться к заместителю за отзывом, уточнить идею, прежде чем продвигать ее дальше по цепочке. А возможность обсуждать личные ситуации и просьбы со вторым помощником, не беспокоя начальника, давала мне дополнительное чувство лояльности к своей организации. Во всех этих случаях структура управления укрепляла мою способность действовать и уменьшала стресс, связанный с ошибкой, недовольством или беспокойством вышестоящего руководителя.
Недавно я обсуждал концепцию второго руководителя с Барри Фридманом, президентом компании Kooltronic. Фридман не думал, что в его компании есть роли вторых лидеров, но когда мы углубились в разговор, он понял, что один из руководителей, подчиняющихся начальнику отдела сборки — человек с многолетним опытом и знанием функций — фактически выполняет роль второго лидера в этой ключевой области бизнеса.
Вполне возможно, что и в вашем бизнесе есть люди, фактически выполняющие роль вторых лиц. Если вы найдете одного или нескольких, стоит изучить, как они работают и какую пользу приносят. Также можно попробовать назначить талантливых людей на должности заместителей в различных отделах вашего предприятия на пробной основе, чтобы оценить, как эта роль будет исполняться. Поиск невоспетых героев — похожих на Уилсона, Уайлда, Уорсли и Крина — в вашей организации может дать ей конкурентное преимущество.