Что приходит в голову, когда вы думаете о слове «предприниматель»? Многие из нас представляют себе молодых креативных фанатиков, в одиночку пытающихся изменить мир. Я был удивлен, когда на одном из семинаров по стратегии познакомился с женщиной по имени Джин Фейвел. Джин, без сомнений, была предпринимателем — она отвечала за запуск платформы для начинающих авторов, публикующихся самостоятельно, это позволяло им самостоятельно дорабатывать и продвигать рукописи. У Джин было множество черт, ассоциирующихся с предпринимателями — внутренняя мотивация, инновационные устремления и способность генерировать поддержку собственных идей. Единственное отличие: Джин — наемный работник в компании.
Джин — внутренний предприниматель, интрапренер в Macmillan Publishers, ведущая там новую бизнес-программу под названием Swoon Reads (теперь Thrive Reads), предназначенную для знакомства начинающих авторов и издателей. В тот момент я понял, что таких новаторов, как она, придумывающих и воплощающих в жизнь новые идеи и бизнес-модели внутри крупных компаний, должно быть тысячи. Я решил определить, была ли Джин исключением или правилом. За последние 30 лет я изучил 120 внутренних инноваторов и наиболее преобразующих нововведений и пришел к выводу, что такие, как Джин, — не исключение.
Примерно 70% наиболее впечатляющих инноваций были созданы корпоративными интрапренёрами, такими как Джин. Они — не аномалия, а правило.
Идеи не рождаются у компаний. Они исходят от людей, работающих внутри. Причина, по которой мы ассоциируем предпринимательство с инновационными идеями, заключается не в том, что предприниматели умнее, усерднее или удачливее. Все дело в том, что предприниматели и их строящиеся компании еще не создали барьеры, которые блокируют хорошие идеи в начале пути.
Многие крупные компании обнаруживают связь — чем масштабней деятельность, тем сильнее угасает предпринимательский огонь. Они нанимают выпускников колледжей, предпринимателей и творческих личностей, но это неправильное решение. Вместо этого им следует обратить внимание на организационную иерархию, ценности, стимулы, политику и бюрократическую волокиту, которые тормозят креативность.
В ходе того же исследования я обнаружил, что внутренний новатор проделывает семь шагов и встречает соответствующие им барьеры. Это намерение, потребность, варианты, блокировщики ценностей, действие, команда и окружение. Эти препятствия поддерживают или мешают лучшим идеям и усилиям. На этих ключевых областях необходимо сосредоточиться, независимо от того, хотите ли вы продвигать лучшие идеи в компании или выступать в роли лидера, который хочет настроить команду на успех.
Намерение
Как сотрудник начинает осознавать и мотивировать себя на действия, используя предпринимательские возможности? Как лидер вдохновляет сотрудников на стремление к инновациям? Франческа Джино, автор книги «Сделай это неправильно: Почему бунтари побеждают на работе и в жизни», говорит, что мы рождаемся любознательными, но люди не хотят делиться идеями из страха осуждения. Она объясняет: «Осуждение и любопытство не способны существовать вместе».
Джино рекомендует вносить любопытство в способ выражения идеи. Вместо того, чтобы просто предложить инновацию и пригласить окружающих её использовать, скажите: «Мне любопытно, почему мы не рассматриваем вариант X». Вы заведете увлекательный разговор и избежите осуждения. Джино напоминает руководителям о заразительном качестве любопытства — задавайте вопросы и проявляйте интерес к разговору сотрудников. Также она предлагает внедрять цели обучения — те, что выходят за рамки показателей продуктивности, поощряют любопытство сотрудников и в конечном итоге активизируют стремление находить новые, более эффективные способы выполнения работы.
Потребность
Потенциальные предприниматели часто разочаровываются, когда компании отвергают их идеи. Они сдаются, считая, что не обладают необходимыми качествами для создания креативных инноваций. Но чаще всего проблема заключается не в самой идее, а в непонимании сотрудником того, что нужно рынку и что соответствует стратегии компании. Тендаи Вики, эксперт по корпоративным инновациям и автор книги «Пираты на флоте» (Pirates in the Navy), объясняет причину неудач корпоративных новаторов тем, что они противопоставляют себя организации: «Высшим мастерством корпоративного новатора считается способность устанавливать связи между тем, над чем он работает, и нуждами организации, — говорит Вики. — Если они не построят этот мост, то не добьются успеха».
С другой стороны, руководители несут ответственность за разработку четкой стратегии и доведение ее до сведения сотрудников. Адам Брайант, автор книги «Тест для генерального директора», предлагает четырехступенчатый метод от бывшего СЕО Harman International Динеша Паливала:
- Составьте конкретное резюме того, чего вы хотите достичь
- Назовите три или четыре рычага, которые можно использовать для достижения этой цели
- Определите проблемы, с которыми вы столкнетесь
- Уточните критерии, которые определят, достигли вы цели или нет.
Варианты
Итак, вы прониклись инновационным мышлением и ознакомились со стратегией компании. Как вы представляете себе действительно прорывную идею? Все сводится к количеству интересных вариантов, которые вы в состоянии придумать. Один из самых влиятельных лидеров мысли в бизнесе и менеджменте Гэри Хэмел сказал: «Ваши шансы выбрать действительно революционную стратегию арифметически определяются количеством потенциальных вариантов, которые вы создаете в первую очередь». Неважно, сотрудник вы или руководитель компании, вам нужен процесс для генерации сотен идей каждый год. Хамел рекомендует начать с изучения мнения клиентов, чтобы выяснить их болевые точки и определить, какие тенденции меняются.
Блокировщики ценностей
В организации существует естественное сопротивление инновационным идеям — новые идеи часто сталкиваются с основной бизнес-моделью компании. Как преодолеть эти конфликты? Тендаи Вики рекомендует взаимодействовать с бизнес-моделью компании, а не пытаться бороться с ней. «Важно быть готовыми к сотрудничеству. Наводить мосты. Это повышает вероятность успеха».
Кроме того, Роб Уолкотт, основатель The World Innovation Network (TWIN), предлагает следующее: когда сроки для новой инновации не определены или вы не уверены в ее реализации, рассмотрите возможность создания переходной бизнес-модели. Так поступила компания Netflix, доставляя фильмы по почте до тех пор, пока интернет не стал достаточно быстрым и широко распространенным. Умение творчески подходить к бизнес-модели вашей инновации открывает возможности для снижения риска отказа, например, путем выбора переходной модели, дополняющей существующую бизнес-модель компании.
Действие
Устоявшиеся организации часто просят сотрудников доказать работоспособность идеи, прежде чем разрешить действовать. Это Уловка-22 для потенциальных внутренних новаторов: они не могут что-то сделать, поэтому не могут доказать, что идея сработает, а значит и дальше ничего не предпринимают. Автор книги «Влиятельные игроки» Лиз Уайзман объясняет, что сотрудники, оказывающие наибольшее влияние, придумывают, как взять инициативу в свои руки и продвигать идеи, используя подход «спрашивай и корректируй».
Не ждите, пока идея полностью оформится — предпринимайте небольшие действия. Чтобы увидеть, соответствует ли идея цели, получите обратную связь и доработайте ее до финальной стадии официальной презентации. По словам автора Fast Company Нави Раджу, можно начать действовать раньше, если научиться проводить экономные эксперименты.
Команда
Жесткая корпоративная иерархия подавляет внутренние инновации. Успешные интрапренеры признают, что для реализации новых идей требуется работать в режиме быстрых ошибок и выводов. Они собирают межфункциональные, быстро развивающиеся команды, которые нацелены на обучение. Часто это происходит до официального разрешения. Как только вы сформировали команду, измените отношение к неудачам. Роб Уолкотт советует: «Если у кого-то есть идея, и мы поняли, что она плохая, не нужно называть это провалом. Назовите это проверкой гипотезы».
Вне зависимости от того сотрудник ли вы или лидер, начните менять подход к обсуждению ранних этапов инноваций. Вы сформируете и возглавите новый тип команд, открытых для обучения, действующих очень быстро и разрабатывающих итерации на основе полученных результатов.
Окружение
Найти поддержку инновационным идеям в компании политически сложно, потому что структуры и нормы, помогающие устоявшимся организациям функционировать, часто препятствуют творчеству. Автор книги «Человеческий фактор: преодоление сопротивления, ожидающего новых идей» Дэвид Шонтал объясняет, что большинство людей совершают ошибку, сосредотачиваясь на топливе: подчеркивая ценность идеи в виде функций, преимуществ или сообщений. Как ни удивительно, это гораздо менее эффективно для изменения сознания людей, чем уменьшение разногласий, препятствующих изменениям.
Чтобы убедить людей поддержать вашу идею, выясните, что из этого их сдерживает:
- Инерция: желание придерживаться известных позиций
- Усилие: энергия, необходимая для изменения
- Эмоции: негативные чувства, которые приходят с переменами
- Сопротивление: противодействие изменениям
Как только вы определите, какой тип трения стоит на пути, то будете понимать, на чем сосредоточиться, чтобы уменьшить его.
Чтобы повысить шансы на появление инноваций, корпорациям не нужно нанимать больше предпринимателей. Им необходимо использовать творческий потенциал и идеи своих внутренних новаторов. Семь барьеров представляют собой путь и потенциальные ловушки интрапренера.
Если вы сотрудник, который хочет запустить новые идеи, не уходя с основной работы, или руководитель, который хочет задействовать источник творческих идей и людей компании, направьте усилия на ключевые области и увеличьте шансы на успех инноваций.