Каждый раз во время выступления камерного оркестра Orpheus происходит любопытная игра в музыкальные стулья. После каждого отрывка музыканты меняются местами: скрипач с центрального места перемещается назад, уступая его другому скрипачу. В отличие от других ансамблей классической музыки, независимый оркестр из Нью-Йорка не верит в иерархию, бессменные места и роли. Ко всему прочему все выступления оркестра происходят без дирижера.
Смена мест несколько раз за концерт раскрывает уникальный взгляд Orpheus на лидерство. Не полагаясь на единоличного руководителя с дирижерской палочкой и не акцентируя внимания на выдающихся исполнителях, музыканты Orpheus плавно переключаются с лидерства на второстепенные роли.
Согласно их философии, 34 основных участника Orpheus противостоят обычному «корпоративному пути» симфонических оркестров и считают друг друга равными. За исключением музыканта, проделывающего сложную работу по адаптации композиции для оркестра, каждый исполнитель, независимо от возраста, срока работы или резюме, получает одинаковую оплату за каждый концерт и имеет право голоса во всех творческих решениях. Музыканты обсуждают и дорабатывают каждое произведение как единый коллектив.
Это не означает, что у исполнителей нет эго или твердых убеждений. Исполнительный директор оркестра Александр Шейрле ласково называет их творческий процесс слегка «беспорядочным». Во время репетиции перед последним концертом в Карнеги-холле музыкант, не входящий в основной состав, внес предложение, как часть «Кубинской увертюры» Джорджа Гершвина сделать «более восхитительной и плавной». Другие организации неодобрительно отнеслись бы к таким подсказкам, но в Orpheus это считается частью отборочного процесса. Претенденту на полноценное участие в оркестре следует не только хорошо играть, но и проявлять здравую художественную чувствительность и доказывать свою способность формулировать обратную связь.
Получение постоянного места в оркестре Orpheus занимает несколько лет. В то время как другие классические оркестры проводят слепые прослушивания, нанимая наиболее ярко звучавшего музыканта, Orpheus любит знакомиться с потенциальным участником путем совместных выступлений и турне. Подбор группы, объясняет Шейрле, так же важен, как и музыкальный талант. «Если у вас есть великолепный музыкант, который не воспринимает критику коллег и плохо взаимодействует с коллективом, это все испортит». Когда освобождается место, Orpheus выбирают нового участника путем тайного голосования. Судя по разнообразию возрастов, этнической принадлежности, пола, культурного происхождения и взглядов в группе, Orpheus удается не попадать в распространенную ловушку и не нанимать один и тот же тип людей.
«У нас на кухне много поваров и много мнений, но в конце концов все они сходятся воедино», — говорит Шайрле.
Действительно, за 50-летнюю историю группа Orpheus провела множество мировых турне, записала более 70 альбомов и получила десятки наград, а процветает она благодаря тому, что власть и принятие решений разделены между всеми участниками.
Философия лидерства Orpheus за пределами концертного зала
Шайрле также курирует Orpheus Leadership Institute — учебную платформу, где музыканты делятся уникальными взглядами на творческое сотрудничество и холакратию (рабочую структуру без иерархии). Он уверен, что организациям будет полезно взять на вооружение некоторые аспекты философии управления Orpheus.
Во-первых, смена руководящих ролей способствует смирению и взаимному уважению между коллегами, объясняет Шайрле. «Сидя в кресле руководителя, вы учитесь вести себя уважительно, ведь через полчаса вы окажетесь в трудном положении. Этот цикл создает глубоко уважительный способ общения».
Равноправие в организациях усиливает индивидуальное участие и создает чувство сопричастности. В других ансамблях, где на первых рядах сидят только звездные исполнители, вы видите, как снижается энергия музыкантов на задних рядах. А в Orpheus у каждого есть возможность побывать в переднем ряду. Фаготист Джина Каффари считает, что чувство гордости пронизывает весь ансамбль. «Мы так гордимся, когда выходим на сцену и делимся музыкой со всеми, — объясняет она. — Это вдохновляет, потому что мы сами создаем это — каждый из нас причастен».
Гибкость — ключевой принцип метода Orpheus. Это особенно заметно, когда оркестр приглашает выступить солиста. У них есть длинный список исполнителей, таких как Йо-Йо Ма, Анна Софи фон Оттер и Пекка Куусисто, и участники Orpheus подготовлены к работе с различными стилями или темпераментами приглашенных. Работая в феврале с легендарным кубинским джазовым трубачом Артуро Сандовалем, ансамбль принял предложению 72-летнего музыканта сделать исполнение написанного им произведения более эмоциональным.
А в середине концерта в Карнеги-холле они удовлетворили необычную просьбу Сандоваля приостановить выступление и повторить часть произведения — ему показалось, что с первой попытки у него получилось недостаточно хорошо. «Я не думаю, что простил бы себе, если бы оставил все как есть», — застенчиво сказал Сандоваль аудитории. В конце концов, он справился с аллегретто, и оркестр выглядел очень довольным тем, что помог ему в этом.
Виолончелист Джим Уилсон говорит, что выступление в Orpheus научила его нюансам влияния и власти. Он отмечает воздействие коллеги Майи Гунджи, играющей на литаврах. На репетициях она молчалива, но Уилсон считает ее ведущей всего ансамбля. «Она действительно очень тщательно подбирает слова, но вы полностью уверены, что она станет основой любой исполняемой вами музыки, — объясняет он. — Это лидерство через молчание».
Уилсон — один из трех художественных руководителей вместе с Каффари и альтистом Кристофом Хюбнером. Ему интересно наблюдать, как философия Orpheus изменяет правительственную бюрократию. «Я чувствую, что в политике уделяется много внимания лидерству на передовой, — замечает он, — но иногда вы управляете со спины или со стороны и становитесь хорошим союзником или партнером. Иногда вы выходите и руководите извне».
Качества эффективной самоуправляемой организации
Можно ли использовать формулу Orpheus в других организациях? Могут ли гармония, равенство и чувство удовлетворения действительно возникнуть в самоуправляющихся командах?
Профессор бизнес-школы Нью-Йоркского университета Джулианна Пиллемер говорит, что такие компании, как Morningstar и Zappos, практикуют это уже много лет. По словам Пиллемер, ключевым моментом считается создание инфраструктуры, способствующей доверию между участниками. «Сильная культура взаимопомощи и сотрудничества со стимулами и поддерживающей практикой найма имеет решающее значение для сохранения этой модели», — говорит она.
На фундаментальном уровне команды следуют основному принципу сотрудничества Orpheus. «Вежливость — это норма, — говорит Уилсон. — В тех редких случаях, когда кто-то переходит черту, с ним говорит вся группа. Мы говорим о языке — что уместно, а что нет, как и на любом другом рабочем месте».