Огромное число сообщений в социальных сетях об инциденте между Уиллом Смитом и Крисом Роком на церемонии вручения «Оскара» доказывает, что трудно не вовлекаться в конфликт — особенно, когда это происходит не с тобой. И сейчас, когда компании возвращаются в свои штаб-квартиры, и разговоры у кулера становятся все доступнее, офисные конфликты набирают обороты, особенно после двух лет пандемии.
«Людям нужно отвлечься, — говорит стратег по корпоративным отношениям Гильда Карле. — Офисный конфликт — это приманка, удовлетворяющая потребность во встряске. И особенно захватывающе, когда в сплетнях замешаны знакомые вам люди. Ведь вы в течение двух лет бывали в гостиных друг друга».
Писательница Дженнифер Эдвардс говорит, что мы — социальные существа, которые обучаются, сравнивая и противопоставляя себя другим. «Поэтому, когда на сцену выходят сплетни и конфликты, и нас «приглашают» принять участие, естественный и природный порыв заключается в том, чтобы сразу же прыгнуть в токсичность. Так происходит потому, что это подтверждает нашу принадлежность к этой группе, а наша точка зрения что-то значит», — говорит она.
Чикагский психолог и президент Wellington Counseling Group Дэвид Ракофски считает, что не все любят офисные конфликты, но сторонники называют их хорошим методом борьбы с рутинной повседневной обстановкой в офисе. «Мозг многих людей на рабочих местах — на всех уровнях организации — жаждет новизны, а пикантная интрига офисной ссоры удовлетворяет эту потребность», — говорит он.
Наблюдение за конфликтом со стороны успокаивает вашу неуверенность, отмечает Ракофски. «Будучи сторонним наблюдателем ссоры, а не ее субъектом, люди верят, что в глазах тех, кто принимает решения, они выглядят стабильными и надежными сотрудниками, достойными оставаться в компании и получать хорошую компенсацию по сравнению с более заметными «нарушителями спокойствия».
Сознательно или бессознательно сравнивая себя с другими людьми, мы демонстрируем, насколько мы лучше. «Есть в этом типе взаимодействия нечто неэффективное, — говорит Эдвардс. — При нем человека оценивают не по тому, заслуживает ли он доверия и может ли быть надежным ресурсом поддержки и сотрудничества, а это плохо для бизнеса».
Влияние офисных конфликтов
«Все это кажется безобидным, но конфликт в офисе имеет более серьезные последствия. Он может разрастись, задевая чувства и репутацию людей, демотивируя и изолируя их, разрушая бизнес, — говорит Карле. — И хотя это зачастую начинается как здоровая передышка, полезно смеяться вместе с коллегами, а не над ними. В долгосрочной перспективе это может спасти вашу карьеру».
«Офисный конфликт также негативно влияет на способность компании расти, масштабироваться и привлекать таланты,» — говорит Ричард Хоукс, автор книги «Navigate the Swirl: 7 Crucial Conversations for Business Transformation».
«Компании, в которых руководители не воспринимают всерьез конфликты, впадают в состояние инерции, — говорит Хоукс. — Когда люди втянуты в ссору, им трудно принимать решения. Всегда есть какая-то еще битва за место под солнцем или политический вызов, на который необходимо среагировать».
Руководители должны быть готовы повести за собой коллектив. «Организациям необходимо создать условия, в которых лидеры несут ответственность за работу команды, — говорит Хоукс. — В первую очередь, это помогает в решении проблем. Без этого невозможно устранить поведение, которое мешает справляться со сложностями».
Хоукс рекомендует проводить такие беседы для активизации целей, фокусировки и изменения мышления. «Это связано с культурой и руководством, — говорит он. — Преодоление конфликта — это четкое понимание общей цели и фокуса, а также того, какое мышление необходимо для взаимодействия друг с другом. Определите проблему, включитесь в разговор и выясните, что происходит».
В конечном счете у лидеров, оказавшихся втянутыми в спор или любую конфликтную ситуацию, есть четыре варианта. Во-первых, необходимо набраться лидерского мужества и потребовать более правильного поведения от себя и других. «Оптимально полностью погрузиться в этот вопрос», — говорит он.
Второй вариант — научиться обезличивать ситуацию и жить со стрессом. «Обычно это работает плохо, — говорит Хоукс. — Люди притворяются, что они это делают, а потом просто взрываются».
Третий вариант — покинуть организацию, оставить команду и уйти в другое место. И четвертый вариант — стать частью проблемы и подыграть замешанным сторонам.
«Четвертый вариант не следует поощрять, — говорит Хоукс. — Первое, второе и третье — это благородный выбор. Это довольно великодушно — покинуть организацию, если ситуацию не разрешить».