Можно ли было предотвратить «цунами талантов»?
Согласно отчету Массачусетского технологического института, основная причина текучести персонала — это токсичность организаций. Более того, мое исследование показывает, что разочарование сотрудников в принципах работы организаций существовало задолго до пандемии.
А что, если бы на рабочем месте имелась сигнализация, которая предупреждала бы об ухудшении окружающей среды, как пожарные детекторы в домах сигнализируют о появлении ядовитого газа?
Построить более безопасное и прочное рабочее будущее возможно. Недавно я разработала принцип организационного дизайна, который помогает лидерам предотвращать накопление токсичности наряду с последующей волной увольнений, а также привлекать таланты, достигать разнообразия и интеграции и поддерживать производительность.
Канарейка в угольной шахте
Чтобы понять идею «сигнализации токсичных культур», нужно вспомнить историю появления детекторов ядовитых газов. Одним из распространенных способов обнаружения удушающих паров в угольной шахте была реальная живая канарейка. В Великобритании канареек спускали под землю вместе с шахтерами с 1911 по 1986 год. Частое дыхание делает этих птиц чувствительными к ядам, находящимся в воздухе. Если воздух становился токсичным, канарейки заболевали или умирали раньше, чем шахтеры. Это давало людям время на безопасную эвакуацию (а при достаточно раннем обнаружении — даже для спасения птицы).
Сейчас канареек уже не используют в шахтах, но люди с аутичными чертами иногда прибегают к такой метафоре для объяснения своих переживаний и эмоций. Вопреки стереотипам о «бесчувственном аутисте», известная теория и экспериментальные исследования показывают, что эти люди воспринимают мир более интенсивно, чем обычный человек. Этим объясняется исключительное внимание, память, логика, эмпатия и работоспособность некоторых аутичных людей, а также успех тех, кто не боится бросить вызов известным стереотипам и дискриминации. Но из-за этой же проницательности мы раньше других людей ощущаем токсичность окружающей среды и испытываем больше страданий.
Приведу пример: люди говорят, что я слишком чувствительна. Они хотят, чтобы я перестала переживать, чувствовать, обращать внимание на неприятные последствия сложных решений. Но я ничего не могу с собой поделать. Это мое естественное состояние — моментально видеть множество взаимосвязей. Одно решение влияет на организацию по самым разным направлениям — производительность, доход, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов. Обнаружив скрытые связи, я смогла верно определить время выпуска продукта и нанять выдающихся исполнителей, которых другие отвергли. Но опасные закономерности я вижу даже лучше, чем возможности. А когда мои «канареечные» предупреждения игнорируют, я чувствую себя отравленной на физическом уровне.
Однажды к нам пришел новый сотрудник, и за полдня я осознала, что он негативно повлияет на психологическую и финансовую атмосферу организации. Но мне сказали, что я слишком чувствительна, и следует ещё присмотреться. Ожидание привело к провалу на рынке и уходу ценных сотрудников к конкурентам. Я бы тоже ушла, но пока этот человек занимал руководящую должность, я почти потеряла способность передвигаться.
На тот момент я не знала о существовании схожих со мной людей — гиперчувствительных философов. Женщинам моего поколения вряд ли ставили диагноз аутизм в детстве, а дезинформация в медиа мешала осознать это самостоятельно во взрослом возрасте. Многие из нас узнали о своей нейроотличной идентичности и богатой культуре гораздо позже.
К сожалению, во многих организациях эту проблему решали вовсе не путем налаживания благоприятной атмосферы. Нас просто вынуждали увольняться.
Избавление от «канареек» не только лишает компании уникальных талантов, но и отключает «сигнализацию» о токсичности организации. Увольнение сотрудников, непохожих на остальных, уже можно считать признаком токсичности, но многие предпочитают не видеть проблем. В подобных компаниях легче обвинить «канареек» в том, что им трудно дышать.
Увольнение наиболее чувствительных сотрудников и отключение «сигнализации» приводит к ухудшению психологических условий на работе — нагрузка увеличивается, этические нормы нарушаются. Пандемия стала последней каплей. Накопившийся стресс позволил большинству сотрудников в полной мере ощутить последствия токсичных отношений. Они уволились так быстро, как только смогли.
Возрождение канареек идет на пользу всем
В конце 2019 года я поняла, что страдаю аутизмом, и мне пришло в голову некое осознание. Все разнообразные препятствия, с которыми я сталкивалась на разных этапах карьеры — сексизм и ксенофобия, дискриминация по классовому признаку и семейному статусу, — можно было устранить, организовав практики, учитывающие нейроразнообразие (а в более широком смысле, невидимую и видимую инвалидность). С тех пор я проанализировала сотни академических разработок, десятки тематических исследований, интервью и тем в социальных сетях. Закономерность неизменна. Если воздух достаточно хорош для канареек, удобно и комфортно всем.
Типичные недостатки нездоровой рабочей среды, такие как запугивание, отсутствие прозрачности и шумные открытые офисы, наносят больший вред сверхчувствительным сотрудникам, чем обычным людям — до такой степени, что они могут заболеть и вовсе лишиться работы. Однако многие аспекты токсичных организаций представляют особую проблему для «канареек» и «зябликов» из других притесняемых групп. Например, агрессивная среда — это стресс для большинства людей, но особенно для выходцев из неблагополучных классов и людей с психическими расстройствами. Люди с СДВГ остро реагируют на несправедливость. Требование быть терпимыми к жестокому обращению и «оставлять чувства дома» не подходит особо уязвимым людям, и неважно какова причина — инвалидность, нейродивергенция, жестокое обращение в прошлом, травмы поколения или стресс от множественной маргинализации.
С другой стороны, компромиссы, необходимые для аутистов, часто требуются большинству людей. Многие годы нейроотличные люди пытались договориться о гибком графике и работе на дому, чтобы справиться с сенсорной чувствительностью и сопутствующей диспраксией, которая мешает добираться до работы. Люди с видимой инвалидностью также хотели работать из дома. Большинству было отказано, что фактически лишало многих инвалидов возможности работать. Затем пандемия сделала эти «неразумные условия» доступными для большинства офисных работников. Теперь при поиске работы многие выдвигают работу из дома в качестве основного требования. Гибкий график не только делает сотрудников счастливее, но и повышает производительность труда, а это беспроигрышный вариант.
Создание основы для работы будущего — вплоть до кодекса «канареек»
Пандемия проверила на прочность «стандартные» рабочие подходы так же, как землетрясения и ураганы проверяют строительные нормы и правила. И результат оказался неблаговидным. Зато теперь у нас есть возможностью перестроить рабочую среду так, чтобы всем было удобно. Создать нетоксичные рабочие места в соответствии с тем, что я называю «кодексом канарейки» — принцип, согласно которому привлечение наиболее ущемляемых талантов поддерживает и всех остальных. И, напротив, исключение «канареек» разрушает систему «раннего предупреждения», создавая неоптимальные условия труда и ставя под угрозу общее благополучие.
«Кодекс канарейки» представляет собой специфическую форму дизайна для маргиналов. Классический универсальный дизайн упирается в обслуживание большого количества людей без особых потребностей, при котором за бортом оказываются менее непритязательные. Дизайн для маргиналов в первую очередь учитывает «особые случаи» и активно вовлекает людей с потребностями в процесс разработки, что приводит к более инклюзивным решениям. Они более надежны и устойчивы в необычных и разрушительных обстоятельствах. Таких как ураганы. Или пандемии.
Компания Ultranauts, занимающаяся разработкой программного обеспечения — яркий пример гибкости и дизайна для особенных людей. 75% сотрудников в ней — аутисты, и это, как и акцент на удаленную работу, было задумано изначально. Им не пришлось приспосабливаться к пандемии. Компания процветает и растет практически без сбоев. Системы, разработанные с учетом особенностей и при активном участии сотрудников, страдающих аутизмом, оказались удивительно устойчивыми и прибыльными.
Ultranauts и другие компании, ориентированные на привлечение нейродивергентных сотрудников, улучшают справедливость и обоснованность процесса найма. Чтобы коммуникативные особенности нейродивергентных людей не скрывали их таланты, такие компании используют процесс отбора, основанный на компетенциях. Они ориентируются на навыки и обучение, а не на личности или «соответствие культуре». Такой подход не только справедлив по отношению к кандидатам, но и раскрывает таланты всех групп, подверженных влиянию негативных стереотипов. Кроме того, он решает проблему талантов, которая во многих компаниях связана с отсутствием разнообразия.
В качестве другого примера инклюзивной системы рассмотрим компанию Mother Superior. Это инвестиционный и социальный фонд, предназначенный для оказания помощи основателям, традиционно исключенным из венчурного капитала, и специально ориентированное на трудоустройство и развитие женщин. Mother Superior и Ultranauts практикуют инклюзивность, ориентированную на тех, кто сталкивается с препятствиями на традиционном рабочем месте. Они применяют способы, работающие для различных типов сотрудников. В обоих случаях организационная практика учитывает потребности и благополучие человека, включая гибкие условия для всех сотрудников, ориентацию на конечные результаты, а также четкую и прозрачную коммуникацию, поддерживающую равенство. Ultranauts публикует протоколы всех встреч. Mother Superior не скрывает должности и диапазонах оплаты труда, открыто борясь с неравенством.
Настоящие инклюзивные организации создаются с учётом необычных сотрудников
Такие организации эффективно привлекают таланты из разных слоев общества, удерживая их на рабочем месте и повышая производительность. Разработка системы на начальном этапе с участием маргиналов решает множество проблем, не требует больших затрат, а в большинстве случаев и вовсе бесплатны — нужны лишь желание и особый тип мышления.
Вот шесть ключевых принципов «кодекса канарейки» для создания нетоксичных рабочих мест:
- Сопричастность: Не пытайтесь самостоятельно разрабатывать подходы для людей с видимыми и невидимыми нарушениями, с нейродивергенцией, представителей маргинальных культур, выросших в бедности, или других людей, которые воспринимают жизнь иначе. Если изначально привлечь их к формированию методов работы, это повысит производительность на 32%.
- Сосредоточьтесь на результатах: люди не против работать честно. Они против необоснованных требований сидеть в офисе, когда можно с таким же успехом работать из дома. Когда работа ориентирована на результат, повышается производительность и моральный дух.
- Гибкость: ограничение по времени, месту и стилю работы ограничивает ваши возможности по привлечению и удержанию высококлассных сотрудников. Попробуйте более гибкие подходы: учитывайте уникальные сильные стороны человека, предлагайте варианты совместной работы и приемлемые варианты неполного рабочего дня, предоставьте льготы, подходящие для широкого круга жизненных обстоятельств. Все это помогает преуспевать сотрудникам с необычными требованиями.
- Сосредоточьтесь на организационной справедливости: маргинальные группы особенно чувствительны к несправедливости, а честность повышает позитивное поведение и производительность компаний в разных культурных контекстах. Справедливый подход при приеме на работу, оплате труда, распределении льготах и повышений по службе создает сильную культуру, которая удерживает таланты.
- Прозрачность и четкая коммуникация: развитие или восстановление доверия, подорванного в результате игнорирования потребностей или несправедливости. Прозрачность необходима для людей с аутизмом, которых часто увольняют из-за корпоративной двусмысленности и подковерных игр. Она также способствует развитию доверия, снижению стресса и повышению производительности. Сигнал тревоги срабатывает только в том случае, если вы прислушиваетесь к людям, которые его подают.
- Действенные инструменты для принятия решений: субъективная и устаревшая практика отбора и продвижение по службе, основанная на «соответствии» стереотипам руководства, исключает таланты с нейродивергентностью, наносит ущерб всем маргинализированным группам и сужает кадровый резерв организации. Для достижения максимальных результатов необходимо использовать подходы, ориентированные на конечный результат. Инклюзивная практика — это практика, основанная на доказательствах.