Марк Састер: Приносите решения, а не проблемы

Предприниматель, партнер венчурного фонда  GRP Partners и популярный блоггер Марк Састер много пишет о стартапах и предпринимательстве. В этом посте он советует, как общаться с начальством и инвесторами.

Я знаю: вы думаете, что и без меня это знаете. Все так говорят. И удивительно, как мало людей на самом деле следуют этому совету. Так что начнем…

Мне нравится посмеиваться над собственной попыткой выступать в роли консультанта в самом начале своей карьеры (хотя я не просто рисовал слайды в PowerPoint, а создавал компьютерные системы). Но по размышлении я прихожу к выводу, что, работая в столь крупной и хорошо структурированной компании, как Accenture, я многому научился в плане передовых управленческих практик.

И один из самых практических советов, что я получил тогда, в начале своей карьеры — это «не приносите мне проблемы, приносите мне решения». Все было четко: я нанял вас, потому что вы умны. Как ваш руководитель, я рад помочь вам в любой момент. Но у меня, уж поверьте, немало собственной фигни, с которой надо разбираться. Вы думаете, что у вас проблемы? Представьте, что у вас 10 подчиненных, которые приносят вам свои проблемы, а еще клиент и старшие партнеры со своими проблемами. Я по уши в проблемах. У меня нет ни времени, ни намерения разбираться в ваших проблемах вместо вас.

Так что же значит «приносить решения»? Как высказался Брэд Фелд, «будьте CEO в своей собственной должности». Приносить решения означает быть CEO самому себе. Прежде чем бежать к шесту, поставьте диагноз: что не так? У вас должен быть четкий расклад, конкретные действия (точный перечень того, что следует сделать, на ваш взгляд) и варианты.

Когда вы приходите с проблемой/решением к другим людям, это должно выглядеть так:

— Проблема. 2-3 предложения: «У нас в компании есть проблема с командным духом. Если мы не решим ее, боюсь, мы потеряем лучших разработчиков. Сейчас 5 из 8 программистов получают меньше, чем они стоят, а они уже больше двух лет работают у нас. Это серьезно подорвет наш бизнес».

— Диагноз. Почему, на ваш взгляд, существует проблема: «Мы уже полгода работаем допоздна, а ведь мы уже три года работаем в этой компании. Наши сотрудники пока не увидели, что наш продукт имеет успех у клиентов, что могло бы принести им облегчение. Мы платим ниже рынка. Учитывая, что сейчас на рынке труда для программистов бум, многих наших разработчиков скоро будут зазывать в другие стартапы».

— Возможное решение. То, что вы считаете правильным, учитывая время, стоимость внедрения решения и другие аспекты (скажем, поддержка со стороны высшего менеджмента): «У нас нет денежных резервов на то, чтобы поднять зарплату. Я бы хотел увеличить опционы каждого разработчика на 25%, а кроме того, хотел бы зарезервировать $5000 на корпоратив в следующие выходные, чтобы немного спустить пар».

— Варианты. Всего их должно быть 3-4. Вариант 2: «Мы, конечно, можем вообще ничего не делать и попросить членов совета директоров поговорить с разработчиками, поднять их дух. Это в любом случае поможет. Но я боюсь, что на этом этапе необходимо что-то более существенное». Вариант 3: «Мы можем пообещать повышение зарплаты после следующего раунда финансирования и не цепляться так за акции. Но этот следующий раунд люди не будут воспринимать как гарантированный, поскольку мы еще не добились успеха у клиентов. Эта идея может сработать, но инстинкт мне подсказывает, что они воспримут это как нашу попытку вообще ничего им не заплатить».

Почему именно так? Вот почему:

— Вам нужно сразу обозначить, в чем состоит проблема (но четко дать понять, что у вас есть идеи, как ее решить), прежде чем просить людей что-то одобрить. Если вы не можете убедить более высокопоставленного сотрудника, что проблема существует, то едва ли они будут вникать в ваше решение. Постарайтесь формулировать проблему очень конкретно. Не представляйте ее слишком обширной. Это должна быть такая проблема, по которой можно принять меры. Очень поможет, если вы постараетесь определить ее в количественных терминах.

— Вам нужно обозначить то решение, которое вы предпочитаете. Не заставляйте людей гадать. Люди терпеть не могут, когда вы предлагаете варианты, и когда понятно, что у вас есть свои предпочтения, но вы заставляете буквально вытаскивать из вас этих предпочтения. Если вы CEO самому себе, то вы скажете: «Я считаю, что нужно сделать так. Вы согласны с моим вариантом?»

— Запасные варианты должны быть реальными, а не надуманными. Иначе выходит, что вы не просите о помощи, а лишь просите санкционировать ваше единственное решение. Это тоже невесело.

У вас всегда есть босс, будь вы менеджером среднего звена, вице-президентом или CEO. Черт, даже у венчурных инвесторов есть боссы – наши собственные инвесторы. Чем выше вы на корпоративной лестнице, тем меньше у вас времени и тем больше проблем на вашей шее. Руководители любят, когда члены их команды помогают определить проблемы, нуждающиеся в решение. Но они просто обожают, когда члены команды приносят им решения. И вообще говоря, руководители стремятся окружить себя людьми, приносящими решения. Так что если вы двинетесь в эту сторону, то ваша карьера, вероятно, ускорится.

Оригинал поста — www.bothsidesofthetable.com/2010/08/14/bring-people-solutions-not-problems/