Если вы любите готовить (как я) или просто любите поесть, вероятно, вы знаете, что все рецепты основаны на балансе. Слишком много чего-то одного – даже если это любимый продукт, – может перебить вкус остальных ингредиентов. Например, один из моих любимых рецептов, который стал вирусным, – паста TikTok с сыром фета и чесноком. Оба ингредиента имеют восхитительный, сильный аромат. Однако если вы не знаете правильных пропорций, любой из них может испортить блюдо.
То же самое и для команд. Я изучаю, каким образом отдельные элементы сотрудничества, коммуникации и постановки общих целей создают единое целое. И когда дело доходит до команд, хорошего тоже может быть слишком много. Хотите верьте, хотите нет, но в командах может быть слишком много единства.
Наиболее сплоченные команды имеют самый высокий риск
Командная сплоченность кажется хорошим признаком – и, в общем, так оно и есть. Это происходит, когда между всеми членами команды есть взаимная симпатия и чувство сильной связи. Метаанализ (статистический анализ нескольких независимых научных исследований) показал, что сплоченность команды в значительной степени определяет более высокий уровень ее эффективности.
Это обусловлено тем, что, когда все члены команды связаны между собой, они с большей вероятностью захотят работать хорошо. Также становится намного легче общаться и сотрудничать друг с другом. Исследования показывают, что сплоченность еще более важна для виртуальных команд из-за проблем онлайн-взаимодействия в противоположность личному общению.
Но что происходит, когда в команда слишком синхронизирована?
Когда члены команды слишком сильно нравятся друг другу, они могут подчиняться групповым нормам, просто чтобы вписаться в коллектив. В книге «Атомные привычки» Джеймс Клир рассказывает об исследовании, в ходе которого шимпанзе научились отличному методу раскалывания орехов в составе одной группы. Переходя в другую, использующую менее эффективную стратегию, шимпанзе начинали избегать использования своего лучшего метода, просто чтобы слиться с группой.
Точно так же в очень сплоченных командах ее члены могут уклоняться от высказывания идей, которые потенциально способны раскачать лодку. То есть эти сотрудники могут стремиться избегать конструктивного конфликта по поводу задач, над которыми они работают, потому что не хотят стать причиной разногласий. Они также могут слишком быстро принимать случайные идеи, выдвинутые их командой, вместо того, чтобы использовать мозговой штурм для поиска других, наиболее эффективных и оригинальных.
Этот феномен, когда члены команды избегают предложения лучших альтернатив, озвучивания идей, которые могут создать проблемы, критики существующих мнений или просто следуют групповым нормам, известен как «групповое мышление». Групповое мышление возникает, когда группа отказывается от рационального принятия решений в пользу консенсуса. Когда в команде присутствует групповое мышление, люди могут отказываться от своих собственных убеждений.
Идея группового мышления была выдвинута психологом Ирвингом Дженисом, который использовал этот феномен для объяснения таких ситуаций, как нападение на Перл-Харбор в 1941 году. Из-за потенциально гигантских последствий группового мышления оно широко изучалось с момента появления этой концепции.
Важно отметить, что не во всех сплоченных командах присутствует групповое мышление. Но большему риску его возникновения подвержены самые сплоченные команды. Как же можно уменьшить этот риск?
Что является противоядием от группового мышления? Внедрение здорового инакомыслия
Мы можем снизить риски принятия посредственных решений, поощряя командную культуру инакомыслия. Идея о том, что инакомыслие является неотъемлемой частью высокоэффективных команд, хорошо известна. Исследования доказывают: когда команды открыты идеям несогласного меньшинства, они становятся более креативными в своем мышлении.
Существует также множество исследований о преимуществах создания командной культуры, которая ценит и поддерживает инновации, поощряя новые идеи. Метаанализ демонстрирует, что командная культура, поддерживающая инновации (то есть включающая в себя инакомыслие и новые идеи), является одним из сильнейших факторов инновационных результатов.
Очевидно, что поощрение в команде культуры, ценящей различные точки зрения, новые идеи и несогласие, дает много преимуществ. Лидеры могут способствовать развитию этой культуры, обеспечив для своих команд:
• регулярное время, запланированное только для мозгового штурма;
• время для рассмотрения всех идей, какими бы далекими от насущных вопросов они ни казались;
• действительную реализацию лучших идей.
Но опять же есть и обратная сторона, когда команда заходит слишком далеко.
Инакомыслие работает только при правильных условиях
Представьте, что вы трудитесь в команде, которая действительно ценит новые идеи, мозговой штурм, различные точки зрения и инакомыслие. Очевидно, будет много разногласий по поводу того, каковы лучшие варианты действий или каковы лучшие идеи. Однако конфликты и разные точки зрения дадут отличные результаты только при определенных условиях.
Например, в одном исследовании психологи изучили 117 проектных студенческих групп и обнаружили, что конфликты по поводу работы приводили к повышению производительности только тогда, когда в команде было психологически безопасно.
Другое исследование показало: когда команды участвовали в мозговом штурме, конструктивная критика улучшала и количество, и качество идей только в том случае, если ее члены чувствовали, что находятся в психологической безопасности и обстановке сотрудничества. Когда они ощущали, что находятся в конкурентной среде, конструктивная критика фактически снижала качество и количество идей.
Почему это происходит? Потому что, когда члены команды чувствуют себя в психологической безопасности, они воспринимают любую критику своих идей как конструктивную. Они ощущают, что команда едина в своих целях, поэтому знают, что их идеи критикуются ради «большего блага». Однако когда члены команды чувствуют, что находятся в конкурентной среде, они с меньшей вероятностью поверят, что любая критика направлена на достижение командных целей. Критика в этом контексте фактически подрывает креативность и инновации, поскольку способствует недоверию и разногласиям между членами команды.
Баланс
Вывод заключается в том, что команды могут быть эффективными только тогда, когда они сочетают культуру инакомыслия и инноваций с психологической безопасностью и сплоченностью. Команда не может быть эффективной, если ее члены так любят друг друга, что не хотят озвучивать свои идеи, чтобы не раскачивать лодку. Точно так же она не может быть эффективной, если члены команды критикуют идеи друг друга в отсутствие психологической безопасности – это только вызовет недоверие и подорвет производительность.
В отличной команде есть сильное чувство связи между ее членами, но они также ощущают себя в безопасности, озвучивая разные идеи и точки зрения. Этот баланс действительно создает идеальный рецепт высокоэффективной команды.