Когда социальный работник Джанет Моррисон-Лейн начала работать в далласской некоммерческой организации, занимающейся проблемами городской бедности, она знала о высоком уровне выгорания и текучести кадров в этой сфере. Ей была известна статистика: на подобной работе люди могут продержаться два года. Но сама она планировала работать дольше. Она приняла культуру организации, которая была построена на тесных взаимоотношениях между сотрудниками. В течение следующих 16 лет, когда некоммерческая организация росла и менялась, она была частью этой структуры.
Но затем программа, направленная на образование необеспеченной молодежи, которую возглавляла Джанет, закончилась, и она перешла на другую работу и занялась проблемами бездомных взрослых.
«Это была не моя специализация, — говорит она. — Я была расстроена. Я злилась, что мы потеряли прежнюю программу». Джанет эмоционально отстранилась от новой деятельности. Но поскольку она была в организации очень давно, то коллеги привыкли, что она может справиться с любой задачей, от работы в продуктовой кладовой до фотографирования. «Все накапливалось, — говорит она, — “Джанет может это, Джанет может то”, при этом никакого движения вперед». К этому добавилось убийство коллеги. Эмоциональное напряжение и выгорание усилились. «Я чувствовала, что с меня хватит», — вспоминает она.
Когда я говорил с Моррисон-Лэйн в 2020 и затем вновь в 2022 году, я слышал о ее эмоциональном истощении, циничном отношении и чувстве собственной неэффективности на работе. Это классические признаки выгорания. Она думала, что с ней что-то не так. «Когда я перешла от помощи молодежи ко взрослым, это все еще была программа помощи. Казалось, что две программы похожи, но оказалось, что все не так». Год спустя Джанет уволилась.
Поскольку пандемия COVID-19 приближается к своему третьему году, вы, вероятно, как и бесчисленное множество других работников, чувствуете себя на грани выгорания, а возможно, уже выгорели. Если вы читаете сайты о бизнесе и здоровье, то постоянно встречаете одни и те же советы о том, как работники могут предотвратить эту проблему: заботиться о себе, лучше планировать текущие дела, медитировать, учиться говорить «нет». Несмотря на искреннее желание авторов помочь, их советы могут дать смутный сигнал, что выгорание — это ваша проблема, и решать ее должны вы сами. И, как следствие, если вы выгораете, то это ваша вина.
Но на самом деле никакие индивидуальные действия не могут предотвратить выгорание. Просто потому что не ваши личные действия являются его причиной. Скорее, выгорание возникает из-за разрыва между тем как, по вашим представлениям, будет или должна выглядеть работа, и тем, что вы на самом деле делаете. Это означает, что общество и культура (откуда берутся широко распространенные, возвышенные идеалы о работе как месте, где есть смысл и цель) и конкретное рабочее место играют гораздо большую роль, чем вы сами, в том, выгорите вы или нет. Это также значит, что предотвратить выгорание — это задача всей организации, начиная с лидеров и руководителей, которые определяют обязанности и задают культурный тон компании.
Во время написания своей книги «Конец выгорания», я убедился, что наиболее значимые исследования в этой области признают, что главную роль в процессе играет сама организация. «Выгорание — это проблема не людей, а социальной среды, в которой они работают, — пишут Кристина Маслач и Майкл Лейтер в книге «Правда о выгорании». — Когда на рабочем месте не признается человеческая сторона работы, то есть, когда потребности и желания людей, как материальные, так и нематериальные, остаются неудовлетворенными, тогда риск выгорания возрастает, как и издержки компании».
Маслач и Лейтер выделяют шесть областей, в которых несоответствие между ожиданиями работников и реальностью на рабочем месте приводит к выгоранию: рабочая нагрузка, контроль, вознаграждения, коллектив, справедливость и ценности. То есть, вероятность выгорания выше, когда вы выполняете не ту работу, которую ожидали, когда у вас меньше самостоятельности, когда вы не получаете зарплату или признание, которого заслуживаете, когда распадается коллектив, когда возникает чувство, что с вами обращаются несправедливо, или когда ценности компании расходятся с вашими собственными.
Контроль над большинством из этих областей находится у работодателя. Он определяет обязанности и график работы. Он устанавливает зарплаты, льготы и критерии продвижения по службе. Руководители могут способствовать развитию или разрушению чувства общности и справедливости. А лидеры выражают словом и делом ценности компании.
Это правда, что нереалистичное представление о себе и своей работе и карьере может сыграть роль в выгорании. Но часто эти ожидания формируются под влиянием общих норм организаций и целых отраслей. Если руководители компании хвастаются своими 80-часовыми рабочими неделями, или менеджеры рассылают сотрудникам электронные письма в 11 часов вечера в пятницу, они тем самым дают понять, что идеальный сотрудник должен быть постоянно начеку.
Общенациональные культурные ожидания также формируют высокие идеалы, которые работники привносят в свою работу. Во многих странах трудолюбие — это одна из главных культурных ценностей. Люди усердно трудятся отчасти для того, чтобы избежать позора, связанного с ярлыком «ленивый». Но, стремясь таким образом к статусу, работники могут не только перетрудиться, но и остаться на работе, которая им не подходит. А смена работы не положит конец выгоранию, если ценности и условия на новом месте повторяют те, что были на предыдущем.
Одним из основных факторов, способствовавших выгоранию Джанет Моррисон-Лейн, стали культурные изменения, произошедшие в сфере некоммерческих организаций за время ее карьеры. Когда она только начинала работу в 1990-х, финансирующие организации, включая фонды и правительство, доверяли некоммерческим организациям выполнять необходимые задачи. Но затем агентства стали требовать большей отчетности. Это добавило множество новых задач и повысило ожидания.
Например, когда Джанет руководила образовательной программой, она чувствовала внешнее давление, что нужно больше расширять программу, а не заниматься с детьми, которым она помогала. « Я не могла понять, как ее масштабировать, и хотела сосредоточиться на молодежи и работе с ней, а не на том, как составить отчет, который понравится финансистам, — говорит она. — Я думаю, это порядком меня вымотало».
История Моррисон-Лейн нашла во мне отклик отчасти потому, что я сам прошел через нечто подобное. Я начал свою карьеру профессора колледжа, полный идеалов и энергии. Я собирался жить, служа разуму. Я везде носил твидовый пиджак. И около восьми лет процветал. Меня хвалили за преподавание, я опубликовал статьи и книгу, выиграл гранты и получил должность.
Затем я взял на себя больше обязанностей: например, возглавил комитет по учебным программам и педагогический центр. Я сделал так, потому что меня просили. Отчасти потому, что верил (напрасно), что я — единственный, кто сможет сделать эту важную работу. В то же время колледж переживал бюджетный и аккредитационный кризис. Были увольнения, сокращение пособий и замораживание зарплат. У всех прибавилось работы и стало больше конфликтов из-за ограниченных ресурсов. Как и некоммерческий сектор, высшее образование приняло систему оценки показателей. Поэтому мне нужно было не только хорошо преподавать, но и документировать, что именно я сделал, чтобы улучшить обучение студентов от семестра к семестру.
Я провел два года, задаваясь вопросом, что со мной не так. Я думал, что идеальный профессор должен уметь делать все, а я не мог. Я все больше разочаровывался и терял веру в свои способности к преподаванию. По утрам часами лежал в постели, всеми силами стараясь избежать офиса. Я набрасывал план урока на листочке, а когда занятия заканчивались, выбрасывал его.
Для меня, как и для Моррисон-Лэйн, преодоление выгорания потребовало серьезных изменений в работе. Мне пришлось уволиться. Оглядываясь назад, я понимаю, что впитал идеалы академической системы, которые были недостижимы, и работал в организации, на которую оказывалось сильное внешнее давление. Хотелось бы, чтобы кто-нибудь остановил меня тогда от такого объема работы. Жаль, что я не получил большего вознаграждения и признания. Как жаль, что я не мог сосредоточиться на той работе, которую действительно любил.
Чтобы предотвратить и исправить выгорание, следует сосредоточиться на том, что действительно его вызывает: не на эмоциональном и психологическом состоянии сотрудника, а на тех условиях, что приводят к выгоранию. Лидеры и руководители компаний должны подумать о том, как их политика, от требований к сотрудникам до признания их заслуг, может создавать несоответствия, которые выявили Маслач и Лейтер. Если вы занимаете такую должность, как вы можете поощрять необоснованные идеалы сотрудников о преданности и самореализации в работе? И как условия, в которых они трудятся, могут не соответствовать им?
Как отдельный сотрудник вы не в силах справится с выгоранием или в одиночку изменить нормы общества или организации. Но вы можете подумать о том, как в сотрудничестве с коллегами, начальством и клиентами изменить свою работу, чтобы она лучше соответствовала вашим идеалам. Это может означать изменение графика и перераспределение обязанностей. Это может означать перевод из отдела, где сложилась токсичная атмосфера. И да, это также означает снижение ваших ожиданий в отношении рабочих идеалов. Возможно, вам нужно рассматривать свою работу не столько как возможность «заниматься любимым делом», сколько как средство поддержки других сфер жизни, которые делают вас тем, кто вы есть
Рабочее место наибольшим образом ведет к выгоранию, но рабочие места — это люди, как вверху, так и внизу иерархии. Сотрудники, руководители и лидеры не могут ждать окончания пандемии для решения этой проблемы. Нужно начинать действовать прямо сейчас. И благодаря честному диалогу и совместным действиям мы сможем сделать ситуацию более благоприятной для всех.