€ 62.80
$ 60.23
Перебор с сотрудничеством: когда помощь не во благо

Перебор с сотрудничеством: когда помощь не во благо

Как перестать спасать других в ущерб себе

Лидерство Саморазвитие
Фото: Toussaint Ruggeri/Flickr

Еще в начальной школе мы усвоили, как важно помогать окружающим. Независимо от того, что именно вы сделали — показали новенькому, как найти столовую, или помогли учителю собрать рассыпавшиеся листы бумаги — концепция была ясна: приносить пользу другим считается добродетелью.

Но, оказавшись в деловом мире, мы вскоре поняли, что помощь другим людям на работе — особенно сегодня, когда «офис» для многих виртуален, — часто идет в ущерб личной продуктивности и творчеству.

К людям, которые работают довольно давно и обладают глубокими институциональными знаниями, коллеги часто обращаются за инструкциями или одобрением. Высокоэффективных сотрудников часто отрывают от работы, чтобы помочь новичкам, и на них лежит больший груз, чем на остальных.

Эта «загрузка совместной деятельностью» пагубно сказывается не только на работе, но и на общем самочувствии. Крайне важно, чтобы организации давали возможность работникам защищать свое время и душевное состояние, чтобы стремление быть полезными не приносило больше вреда, чем пользы.

Совместная работа занимает большую часть недели

Количество «совместной работы» — то есть времени, которое мы тратим на работу и помощь другим людям (включая электронную почту, мгновенные сообщения, телефонные звонки и видеочаты), — за последнее десятилетие резко возросло. По данным McKinsey, электронная почта и другие виды внутренней совместной деятельности занимают 42% времени среднего работника умственного труда, а значит у него остается меньше времени для более глубокой и целенаправленной индивидуальной работы.

Эта проблема только усугубилась во время пандемии, когда большинство сотрудников интеллектуальной сферы перешло на работу из дома. Теперь нельзя быстро задать вопрос коллеге, сидящему за соседним столом, поэтому нам пришлось обратиться к инструментам удаленной работы, которые отнимают гораздо больше времени. Согласно исследованию Microsoft, время голосовых и видеозвонков во время пандемии удвоилось, а трафик мгновенных сообщений среди некоторых удаленных рабочих групп вырос на 65%.

Компания Uber обнаружила увеличение количества собраний на 40% и рост среднего количества участников на 45%, а также трехкратное увеличение количества совещаний в Zoom и сообщений в Slack. Это привело к сокращению времени концентрации на 30% (два или более часа непрерывной работы над конкретной задачей или проектом), что, как было показано, сильно коррелирует с уровнями производительности сотрудников.

Поскольку мы тратим больше времени на совместную работу, на задачи, требующие глубокой концентрации, его тоже уходит больше. Это приводит к тому, что мы работаем допоздна и даже на выходных, соответственно увеличивается и риск выгорания. И те, кто помогает активнее других, рискуют больше всего.

Проблема, возникающая сама по себе

Легко обвинить Zoom и Slack в том, что мы никак не можем сосредоточиться. Но Lucid опросила 1000 штатных сотрудников и обнаружила: 37% из тех, кто работает удаленно хотя бы три дня в неделю, считают, что постоянные уведомления от инструментов для совместной работы негативно сказываются на их творчестве.

Но это еще не все: исследования показывают, что от 20 до 35% полезного сотрудничества приходится всего на 3–5% сотрудников. У этих «рабочих лошадок» репутация способных сотрудников, всегда готовых помочь, и их постоянно вовлекают в совместные занятия и просят о помощи. В результате их работоспособность страдает.

К сожалению, большая часть этой командной работы происходит вне поля видимости руководства, поэтому для него она остается незамеченной и непризнанной. Это особенно актуально при гибридных и удаленных графиках, когда встречи один на один проходят онлайн и поэтому не видны вышестоящим лицам.

Проблема усугубляется тем, что все это сотрудничество сопряжено с дополнительными затратами на переключение контекста. Исследования показали, что когда нас прерывают — будь то 30 секунд на чтение электронной почты или часовая встреча — требуется до 20 минут, чтобы снова сосредоточиться на задаче, над которой мы работали.

Добавьте ежедневные отвлекающие факторы работы из дома — супруги, дети и домашние животные, которые требуют внимания, стук в дверь, посуда, которую нужно вымыть, — и баланс между работой и личной жизнью стирается.

Предотвращение перегрузки и выгорания при совместной работе

Чрезмерное сотрудничество может привести к выгоранию, из-за которого люди чувствуют себя недооцененными, раздражительными и постоянно утомленными — и ищут другую работу (что определенно не помогает).

Лучшие сотрудники знают, что сказать «да» на просьбу о помощи означает сказать «нет» другим вещам. И тут более эффективно управлять своим временем поможет понимание, в какой области вы действительно можете принести пользу. Не соглашайтесь на еще одно собрание просто из желания показать себя командным игроком.

Вот еще несколько тактик для защиты своей продуктивности и творчества:

  • Блокировка времени. Выделите время в календаре для целенаправленной работы, чтобы оно было видно вашим коллегам, и не отвечайте на несрочные сообщения в эти часы.
  • Повестка дня: убедитесь, что повестка собрания, которое вы созываете, ясна всем участникам, а также сообщите им, что встреча будет окончена в запланированное время, несмотря на обстоятельства. (Если собрание ведете не вы, попросите того, кто это делает, подготовить повестку, чтобы помочь участникам не отклоняться от темы).
  • Постоянные собрания: запланируйте регулярные специальные совещания с коллегами и другими заинтересованными сторонами проекта. Приучайте их откладывать вопросы до этого времени, чтобы уменьшить количество перерывов.
  • Границы: объясните руководителям и членам коллектива, когда начинается и заканчивается ваше рабочее время, и максимально придерживайтесь этих границ, чтобы защитить свои личные ресурсы.

Если вам неудобно это делать или говорить «нет» совместной работе, то проблему нужно решать на более высоком уровне. Если вы чувствуете последствия избыточной совместной деятельности, возможно, некоторые коллеги ощущают то же самое. Поговорите со своим руководителем или даже с отделом кадров об инвестировании в инструменты обмена знаниями. Выделяйте время для глубокой работы. Тем из нас, кого учили ценить бурную деятельность, сложно признать, что мышление работает, но именно так происходит волшебство.

Соучредитель и генеральный директор платформы видеохостинга Wistia Крис Сэвидж рассказал в своем блоге, как в первые дни существования компании с сомнением смотрел на свой тогда еще пустой календарь. «Я мечтал, что когда-нибудь он будет полон важных дел», — написал он.

Однако теперь он считает, что компания выросла во многом благодаря этой пустоте. Свободное время, пишет он, позволило понять «как создавать продукт, находить клиентов, продавать себя, формировать культуру и делать все остальное, что нужно для создания бизнеса».

«Трудно рассматривать открытое мышление как работу, потому что большая его часть не приводит к конкретным изменениям и прогрессу, — говорит Сэвидж, у компании которого полмиллиона клиентов. — И все же самые важные и влиятельные идеи рождаются благодаря открытому мышлению».

Источник

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Свежие материалы