Во время пандемии компании сделали значительный вклад в поддержку психологического благополучия сотрудников, но уровень стресса и тревоги остается высоким.
По словам Деборы Грейсон Ригель, эксперта в области управления, преподавателя Уортонской школы бизнеса и Школы бизнеса Колумбийского университета, одним из ключевых моментов в решении проблемы выгорания на работе может стать обучение руководителей тому, как говорить со своими сотрудниками о психическом здоровье.
Но руководители часто опасаются, что такие разговоры на работе могут нарушить личные границы.
Когда Ригель спрашивала руководителей об их сомнениях, ответы были примерно такие: «Это стигма», «Я не хочу лезть не в свое дело», «Я не хочу углубляться в вопрос, который им неудобно обсуждать. А что, если они затронут что-то, с чем я не готов справиться?»
Вот пять советов для руководителей, как вести разговор о психическом здоровье, не нарушая личные границы.
1. Признайте, что обсуждение может быть неловким
Уровень комфорта и опыт обсуждения психического здоровья у всех разный.
Руководитель снимет напряжение, признав, что тема может быть острой. Ригель предлагает начать разговор с таких слов: «Я хочу поговорить с вами о том, что может показаться немного неловким. Я принимаю эту неловкость, потому что мне не все равно».
Продумайте как построить разговор, используя нейтральную шкалу. Например, предложите оценить уровень своей энергии сегодня, по шкале от 1 до 10, где 1 означает, что вы полностью выгорели, и 10 означает, что вы готовы удвоить рабочую нагрузку. Другой пример оценки: если бы самочувствие было погодой, то какая погода у вас сегодня? Штормит, ясно или облачно с прояснениями?
Можно задать тон, первым поделившись своими ответами, это создаст атмосферу доверия и психологической безопасности. Высказываться о проблемах всегда непросто, но, примеряя ваш способ на себя, сотрудники почувствуют себя более комфортно, делясь личным опытом.
2. Никого не выделяйте
Сообщите сотрудникам заранее, что вы планируете справляться, как у них идут дела, и заверьте, что вы проводите такие беседы с каждым, советует Ригель. Таким образом, они не будут чувствовать, что их выделяют в связи с проблемами в работе, и лучше поймут, что это большая командная работа.
Дайте ясно понять, что беседы никак не связаны с пересмотром обязанностей и кадровыми перестановками, но вы готовы выслушать, что вызывает тревогу, стресс и другие проблемы на работе или даже дома.
Вы также можете выделить время для регулярных встреч с глазу на глаз, чтобы спросить людей напрямую, как у них идут дела помимо рабочих задач, предлагает Ригель. Начните разговор со слов: «Давайте на секунду оставим работу в стороне. Как вы живете вне работы?»
3. Дайте понять, что они не обязаны делиться
Обсуждение вопросов психического здоровья на работе потребует определенной практики. Ригель рекомендует делать это регулярно: «Мы склонны обращаться к этой теме только один раз, потому что боимся нарушить границы, и это неловко. Пожалуйста, не ограничивайтесь одним разговором. То, как я себя чувствую сегодня, может отличаться от того, как я себя чувствовала вчера».
При этом дайте сотруднику понять, что он не обязан раскрывать что-то, о чем неудобно рассказывать.
Ригель предлагает сформулировать это следующим образом: «Я приглашаю вас поделиться, потому что мне небезразлично, как вы себя чувствуете. Вы совершенно не обязаны отвечать. Я не хочу лезть не в свое дело. Но, пожалуйста, знайте, что я буду рад поговорить обо всем, что вы хотите обсудить».
Очень важно подходить к этим разговорам сквозь призму многообразия, равенства, инклюзивности и принадлежности, добавляет она. «Существуют значительные культурные различия в том, как люди относятся к просьбе о помощи», — говорит Ригель, особенно среди сотрудников из недостаточно представленных групп или тех, кто не чувствует психологической безопасности на рабочем месте.
4. Отступите, если пришла пора оставить тему
Если вы понимаете, что сотрудник просто не хочет обсуждать какие-то моменты с вами или все время отвечает, что все отлично, и переводит тему разговора, знайте, что пора прекратить поднимать эти вопросы.
По словам Ригель, об этом тоже нужно говорить открыто и дать людям возможность решать, просто добавив: «Я хочу, чтобы вы знали, что мне не все равно, и что вы можете поделиться со мной любой информацией, связанной и не связанной с работой, но я так же не хочу давить. Мне перестать вас спрашивать?»
5. Если вы не являетесь лучшим ресурсом поддержки, признайте это
Помните, если сотрудник не рассказывает вам о том, что вызывает у него стресс, это не значит, что у него нет другой поддержки дома или на работе.
Чтобы убедиться, можно сказать что-то вроде: «Похоже, что в последние дни вы чувствуете себя немного напряженно. Вы можете поговорить об этом с кем-то на работе или за ее пределами?»
Ригель добавляет: «Руководители не должны забывать, что для сотрудников важно, чтобы было с кем поговорить, но совсем необязательно, чтобы этим человеком были вы. Если это не вы, не принимайте на свой счет, а порадуйтесь, что у сотрудника есть поддержка».
И точно так же то, что вы занимаете руководящую должность, не означает, что вы можете решить все. Но это значит, однако, что вы должны знать, где искать ответы, и направлять своих сотрудников, считает Ригель.
Для этого узнайте, какую помощь в этом вопросе предлагает ваша компания, — есть ли, например, группы поддержки сотрудников или комплекс программ, связанный с пандемией. Если вы знаете другие ресурсы за пределами компании, которые могут помочь людям, вы также можете передать эти контакты сотрудникам.