Изменение культуры взаимодействия — возможно, именно этот вопрос стоит на повестке дня перед руководством вашей компании. Вы, вероятно, хотите (или чувствуете необходимость) пересмотреть многие аспекты культуры в пост-пандемических условиях или же просто укрепить сотрудничество, стать инновационной или активной компанией.
Но большинство компаний терпят неудачу, поскольку стремятся изменить культуру напрямую — при помощи речей, программ обучения или прямого вмешательства на совещаниях. Показательный пример — это Twitter. Обеспокоенный тем, что «дружелюбная культура» сдерживает инновации, Дэнтли Дэвис, новый вице-президент по дизайну, попросил сотрудников на совещании критиковать друг друга. Идея была в том, что жесткая критика поможет. Вместо этого люди в конце совещания чувствовали себя оскорбленными и злыми. Но Twitter не отказался от этой идеи, и Дэвис даже получил более высокую должность. Как объяснили представители компании, недовольство сотрудников — это цена, которую иногда стоит заплатить, чтобы хорошенько встряхнуться.
Успешная операция на коленном суставе не обходится без боли. Но это не значит, что вдарить человеку молотком по колену — это и есть успешная хирургическая операция. Культура — это то, как люди выполняют свою работу. Она меняется, когда люди начинают делать что-то по-новому или делают какие-то новые вещи. Причинно-следственная связь не работает в обратном направлении.
Поэтому сначала поменяйте организацию работы, руководство и управление компанией в свете стратегических целей. И сами цели, возможно, придется пересмотреть. И новая культура компании появится как побочный продукт этих перемен.
Культуру не нужно исправлять
Обратимся к опыту Винса Форленцы, бывшего генерального директора компании-производителя медицинских технологий Becton Dickinson. Его задачей было развить более инновационную культуру компании в условиях изменчивой конкурентной среды. Недавно он сказал мне: «Барьером, который было труднее всего преодолеть, стала корпоративная культура — неготовность к конструктивным разногласиям и взаимодействию».
В компании был создан «комитет по культуре», который сам Форленца считал пустой тратой времени и в конце концов распустил, добавив при этом:
«Культура меняется, только когда выполняется настоящая работа в соответствии с новой стратегией, новой моделью управления, бизнес-процессами или системами управления служебной деятельностью. Простые разговоры о том, чтобы изменить культуру компании, мало что изменят. Потому что в результате вы не получите ясного представления о том, что нужно изменить и как это сделать для укрепления ключевых стратегических приоритетов».
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джей Лорш и инвестиционный аналитик Эмили МакТэйг взяли интервью у действующих и бывших руководителей, которые смогли осуществить успешные преобразования в компаниях, и поделились выводами в статье для Harvard Business Review:
«[Эти руководители] говорят о том, что культуру нельзя «починить». Скорее, по их опыту, культурные изменения — это то, что вы получаете после внедрения новых процессов или структур для решения сложных бизнес-задач, таких, как переработка устаревшей стратегии или бизнес-модели. По мере того, как эта важная работа будет сделана, культура компании будет развиваться».
Лорш и МакТейг приводят в качестве примера компанию Ford. Когда в 2006 году ее возглавил Аллан Малалли, он столкнулся с тем, что в культуре компании больше противостояния между отделами, чем сотрудничества. Вместо того, чтобы гнаться за тенью, пытаясь изменить отношения и культуру напрямую, Малалли организовал совещания с участием разных отделов, чтобы определить и решить основные проблемы бизнеса. Когда внимание сосредоточилось на том, как поменять работу, чтобы решить конкретные задачи, изменились и нормы взаимодействия сотрудников, то есть сама культура компании.
Модель изменения культуры компании
Вместе с моим коллегой Рассом Айзенштатом и высшим руководством компании Becton Dickinson мы разработали эффективный способ преобразования корпоративной культуры. Результатом нашего Процесса стратегической пригодности (SFP) становится «диалог», который отличается честностью (все карты на стол), коллективностью (участие всех ключевых сотрудников), прозрачностью (ничто не скрывается — ни процессы, ни данные, полученные руководством, ни планы по реорганизации).
Форленца сообщает, что SFP, который он провел в 2010 году в Becton Dickinson:
- Поощрял открытое общение, сотрудники оставляли свои отзывы и предложения.
- Привел к тому, что согласованные, заинтересованные стороны и отделы обязались устранить существующие препятствия преобразований.
- Расширил полномочия талантливых сотрудников, предоставив возможности выявлять и предлагать решения проблем в масштабах всей организации.
«Задачей членов целевой группы стал опрос сотрудников других отделов и направлений, в которых они не работают, и привлечение их к решению проблем, — рассказывает Форленца. — И это оказало позитивное влияние на культуру взаимодействия в компании».
SFP подтвердил свою эффективность, он меняет не только то, кем и как выполняется работа, но также повышает вовлеченность сотрудников и доверие людей, без которого невозможно что-либо изменить.
Этот метод применялся уже в сотнях компаний. В соответствии с указанным выше исследованием, наша собственная тщательная оценка этих методов работы доказывает, что изменяя организацию и управление компанией, вы кардинально, и зачастую быстро, меняете корпоративную культуру, и именно это значительно увеличивает производительность.