Уход ключевых сотрудников может вызвать цепную реакцию — «заразную текучесть кадров». Особенно ярко она проявляется во время пандемии и «цунами талантов».
Прошло много лет с тех пор, как я в последний раз увольнялась с работы, но хорошо помню, как это было. Когда начальница внезапно объявила, что покидает нашу небольшую некоммерческую организацию, зал заседаний был полон шокированных и несчастных лиц. Благодаря ей наша работа стала более эффективной и вдохновляющей, и всем было очень жаль, что она уходит.
Вскоре после прихода ее преемницы — у которой был совсем другой стиль управления — я написала заявление об увольнении. Через неделю за мной последовал мой ближайший коллега. Еще одна сотрудница ушла, как только нашла новое место. Таким образом, почти половина работников уволилась в течение нескольких месяцев.
Этот тип массового ухода, который специалисты по менеджменту называют «заразной текучестью кадров», слишком распространен. Он может охватить нескольких сотрудников, независимо реагирующих на одно и то же изменение кадровой политики (например, одна модная компания потеряла треть своих стилистов после отказа от политики гибкого графика). Но тут также проявляется мощный психологический эффект от ухода коллег, который побуждает задуматься, не зеленее ли трава по ту сторону забора.
Заразность текучести кадров зависит от того, какие сотрудники уходят и в каких обстоятельствах это происходит. Поэтому, особенно в условиях сегодняшней нестабильности на рынке труда, хорошие менеджеры должны прилагать больше усилий по сохранению и привлечению сотрудников, чтобы не остаться капитаном корабля без экипажа.
Социальные животные
Как и многое другое в человеческом поведении, текучесть кадров подвержена социальному влиянию. «Основная идея, лежащая в основе нашего исследования заразной текучести, заключается в том, что люди — это стадные животные. Мы берем пример с окружающих, — объясняет профессор менеджмента из Университета Нового Южного Уэльса в Сиднее Уилл Фелпс. — Это как в документальных фильмах о дикой природе, где стадо водяных буйволов собирается на берегу реки. Пока несколько смельчаков не прыгнут в воду и не перейдут реку, остальные не сдвинутся с места».
Эти социальные сигналы особенно сильны, когда буйвол (или коллега) — это лидер или приятель по работе. Люди, выполняющие «структурно эквивалентные» роли, часто находятся под влиянием друг друга: «Если вы заметили, что кто-то увольняется с работы, даже если не знаете человека лично, но он занимает ту же должность, что и вы, это может быть заразным», — говорит профессор менеджмента из Университета Аризоны Питер Хом.
Социальный сигнал усиливается, если увольняющийся сотрудник открыто критикует рабочее место или хвастается новой перспективой. Деморализованные и разобщенные работники, скорее всего, будут искать новые возможности.
Если уходит хороший начальник, это может вызвать как единомоментное массовое увольнение сотрудников, так и их постепенный уход в течение нескольких месяцев.
«Это действительно вызывает массовый уход. Чем выше должность, тем больше вероятность получить почти волновой эффект между уровнями, — считает профессор кадровых ресурсов Университета Гвельфа Нита Чинзер. — Этого специалисты из отдела кадров боятся, как огня… Они знают, что дерни за одну ниточку, и может разрушиться все, что строилось годами».
Также есть заразительный эффект ухода звездных сотрудников (например, в автосалонах, где увольнение сильных продавцов побуждает и других двигаться дальше). «Некоторые мои исследования показывают, что уход самых сильных сотрудников внезапно заставляет остальных переоценить отношения с работой и подумать об увольнении», — говорит Чинзер. Когда уходит плохой исполнитель, это менее заразительно: «мы думаем про себя, что уход слабого работника весьма полезен и желателен для организации».
Чинзер говорит, что это универсальный шаблон. «Коллективистские культуры по-прежнему в большей степени зависят от восприятия окружающих, потому что они находятся в коллективистском обществе и считают, что все принадлежат к одной группе. А в индивидуалистических культурах уход других сотрудников влияет потому, что мы пытаемся довести до максимума личную выгоду. То есть это заставляет задуматься о плюсах и минусах работы и о том, не упускаем ли мы что-то важное».
Одной из тенденций пандемии стали сообщения в социальных сетях от сотрудников дисконтных магазинов или ресторанов быстрого питания о том, что бизнес закрылся, потому что уволился почти весь персонал. Не просто отдельным работникам надоели низкая заработная плата и тяжелые условия труда во время «цунами талантов». Они в массе своей оказались сыты по горло.
Фелпс считает это логичным, ведь увольнения особенно заразны в периоды неопределенности. «Социальное доказательство», которое показывает, что увольняться можно, особенно важно, «когда мы сталкиваемся с новыми, опасными или неоднозначными ситуациями. Covid ставит галочки во всех трех пунктах».
«Таким образом, в нынешних обстоятельствах, если всего несколько человек решат покинуть организацию, это может побудить ряд других людей начать серьезно искать другую работу, — продолжает Фелпс. — Это как домино, вызывающее цунами увольнений, которое утихает за короткий период времени. Так что я ожидал большой текучести кадров в настоящее время».
25-летняя Ф. Али и несколько ее коллег недавно уволились в один день на фоне идеального шторма нестабильности, плохого управления, тяжелых условий и увольнения ключевого сотрудника.
Ф. Али работала в некоммерческой больнице в Оттаве. В течение нескольких месяцев работы ее беспокоили многие вещи: разное отношение к белым сотрудникам и к расовым меньшинствам, к которым она относится, враждебная настроенность руководства к профсоюзам и нехватка персонала, которая не позволяла полноценно лечить пациентов.
«Были дни, когда у нас было две медсестры на всем этаже, где 40 пациентов, — говорит она. — Не было ничего удивительного в том, что, выйдя на улицу, вы встречали плачущих, расстроенных или озлобленных работников, которым было так тяжело видеть страдания больных людей».
Последней каплей стало то, что коллега-регистратор и подруга Ф. Али, которую она описывает как чрезвычайно преданного сотрудника, была внезапно уволена под предлогом частого использования телефона (хотя телефоны нужны были для связи с коллегами на других этажах. ). «Это меня сломило», — вспоминает Ф. Али. Она подозревает, что руководство уволило администраторов, чтобы заменить их низкооплачиваемыми специалистами.
Ф. Али сразу же отослала гневное письмо нескольким руководителям, в котором резко осудила их плохое обращение с персоналом и объявила об увольнении. Два других администратора ушли в тот же день. Отчасти эти увольнения были вызваны злостью, и, как вспоминает Ф. Али, «было очень приятно прийти на следующий день и увидеть, как одному из руководителей высшего звена приходится работать за стойкой».
Примечательно, однако, что эти увольнения были вызваны уходом любимого и надежного коллеги, отсутствие которого усложнило бы жизнь остальным сотрудникам, а также вызвало ощущение несправедливости. Возможно, уволенная девушка не была звездным исполнителем с точки зрения продаж, но она была ключевым сотрудником, формирующим моральный дух компании, где все работали плечом к плечу. Это согласуется с исследованием Чинзер, показывающим, что сотрудники, у которых на работе складывается почти семейная близость, более подвержены заразной текучести кадров, чем те, кто работает достаточно независимо.
Как остановить волну
Работодатель, отчаянно пытающийся обуздать массовые увольнения, может пытаться помешать сотрудникам рассказывать друг другу о своих планах, но это непродуктивно. То же самое можно сказать и об использовании слежки за работниками. Подобная силовая тактика, скорее всего, вызовет еще большее недоверие, враждебность и желание хлопнуть дверью.
Вместо того, чтобы пресекать разговоры, стоит более открыто говорить о причинах увольнений — это поможет развеять слухи. Например, если кто-то уходит по семейным обстоятельствам, эффект домино будет меньше, чем при уходе из-за неудовлетворенности работой. Но если вокруг увольнений возникнет таинственная тишина, люди будут строить предположения и, вероятно, самые худшие. «Руководители должны четко понимать, почему конкретный человек ушел, если это не связано с работой, — говорит Чинзер. — Можно снизить заразность увольнений, если мы увидим, что человек ушел по причинам, не связанным собственно с работой».
Фелпс призывает руководителей предпринимать более позитивные практические шаги, чтобы «пресечь увольнения в зародыше», даже если сейчас это обернется большими расходами. «Наиболее очевидные способы помешать увольнениям — финансовое и символическое выражение признательности за выдающиеся усилия сотрудников в это трудное время. И хотя повышение заработной платы в краткосрочной перспективе может сократить рентабельность, на мой взгляд, это лучше, чем риск подвергнуться краху, когда текучесть кадров выйдет из-под контроля».
Уход ключевых сотрудников — критический момент для инвестиций в тех, кто остался, и в набор нового персонала. Тем не менее, слишком многие работодатели поступают прямо противоположным образом: пытаются сэкономить, нагружая оставшихся сотрудников дополнительной работой, что создает порочный круг стресса и увольнений.
К сожалению, Ф. Али не уверена, что коллективный уход из больницы заставил руководителей пересмотреть подход к сохранению персонала. «Они выплачивают премии, но не увеличивают зарплату медсестрам», — говорит она. Большинство ее подруг-медсестер «увольняются с работы ради другой работы, где платят премии и более высокую зарплату».
Если в организации не учитываются основные факторы, которые повышают вероятность массовых увольнений, она может оказаться объектом следующего вирусного видео в TikTok или фото в Twitter. Конечно, ни одна компания не хочет оказаться на этом месте.