Когда речь заходит о наставничестве, мы часто концентрируем внимание на неэффективных сотрудниках, а не на исполнителях высокого уровня.
Это естественно. Наше внимание привлекает работник, чье негативное отношение нужно исправить, или тот, кто обычно ошибается. Мы хотим направить тех членов команды, которые, кажется, испытывают трудности. Но часто забываем о тех, кто работает хорошо.
Это непростительное упущение. В конце концов, результат команды часто зависит именно от лучших сотрудников — тех, кто молча берет на себя большую часть работы. Тех, кто активно находит решения для непредусмотренных заранее проблем.
С чем мы, лидеры, останемся без таких эффективных сотрудников?
Представьте, что работник завтра скажет вам, что увольняется через 2 недели. Какую часть собственной зарплаты вы готовы отдать, только бы он остался?
Подумайте о своей внутренней реакции. Если вы без колебаний готовы выложить любую сумму денег из своей зарплаты, чтобы удержать этого человека, это явный признак того, что сотрудник очень эффективен.
Учитывая это, как часто вы даете наставления высокоэффективным сотрудникам?
Если ваш ответ — «недостаточно часто», читайте мои рекомендации о том, как обучать сотрудника, который хорошо работает.
Вот 3 области, на которых нужно сосредоточиться при наставничестве тех, кто работает хорошо:
№1: Понять их основную мотивацию
Хорошее руководство начинается с понимания того, что мотивирует эффективного сотрудника. Тот, кто хорошо работает, обычно уже достаточно мотивирован.
Но знаем ли мы точно, что служит источником мотивации для наиболее эффективных сотрудников?
Найдите минутку, чтобы поразмышлять над этим вопросом:
- Автономность и контроль в работе
- Преимущества и льготы
- Возможности карьерного роста
- Сложные проекты
- Значимая проблема
- Общественное признание
- Повышение зарплаты
- Баланс между работой и личной жизнью
- Все вышеперечисленное
- Другое
Теперь давайте поразмышляем над вторым вопросом:
Если говорить о лучших исполнителях, насколько вы уверены, что знаете, чем они мотивированы?
- Полностью уверен
- В некоторой степени уверен
- Совсем не уверен
Если вы похожи на большинство лидеров (включая меня!), то, скорее всего, вы ответили: «В некоторой степени уверен» или «Совсем не уверен». Потому, что у нас, лидеров, есть лишь общие представления о том, что может мотивировать сотрудников, но мы не спрашивали их напрямую.
Что ж, пора задать эти вопросы на ближайших встречах один на один.
- Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли?
- Какие три события в жизни оказали на вас наибольшее влияние и почему?
- Кем вы больше всего восхищаетесь в своей жизни и почему?
- Что вы цените больше всего?
- Что, по вашему мнению, сильнее всего вас мотивирует?
Может оказаться, что вам неудобно задавать эти точные вопросы. Возможно, они кажутся немного «поверхностными» или «расплывчатыми»… что абсолютно нормально! Не обязательно задавать эти вопросы напрямую, можете просто понаблюдать за тем, как ведет себя ваш лучший исполнитель: о чем в своей работе он хочет говорить больше всего? Когда он казался вам полным энергии?
Главный вывод, независимо от того, спрашиваете ли вы или наблюдаете, — бросить вызов самому себе как лидеру, чтобы лучше понять основные мотивы своего ответственного исполнителя.
№2: Предоставляйте выбор, который соответствует их основной мотивации
После встречи один на один и выявления основной мотивации, вам нужно дать сотруднику выбор, который ей соответствует.
Согласно исследованию Эдварда Деси, выбор — это то, что способствует развитию внутренней мотивации человека. Когда вы даете кому-то возможность выбирать, как делать свою работу, он испытывает энтузиазм и желание вкладывать еще больше усилий в свое дело. Это очень важно при наставничестве сотрудника, который хорошо работает.
Вот несколько примеров того, как это можно сделать:
- Если вашего самого эффективного сотрудника больше всего мотивируют сложные проекты, дайте ему возможность выбирать, над какими проектами работать. Например, попробуйте спросить: «Какой аспект последнего проекта вам понравился больше всего, чтобы я мог учитывать это в будущих проектах?»
- Если он больше всего мотивирован общественным признанием, дайте ему возможность выбирать, в какой форме получать это признание. Например, спросите: «Как лучше всего отмечать вашу хорошо выполненную работу?»
- Если самый эффективный сотрудник больше всего мотивирован балансом работы и личной жизни, предоставьте ему выбор в отношении графика рабочего дня. Задайте такой вопрос: «Какую встречу мы можем перенести, чтобы лучше соответствовать вашему графику?»
Какие бы вопросы вы ни задавали во время личных встреч, подумайте, как можно расширить выбор, который вы даете своим лучшим сотрудникам.
№3: Объедините прогресс с их основной мотивацией
Прогресс — это множитель мотивации. В исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, ежедневный прогресс в работе был признан источником мотивации №1 для сотрудников. То есть, чем больше вы сможете узнать о том, как ваш лучший исполнитель добивается прогресса в соответствии с его основной мотивацией, тем лучше.
Вот несколько примеров:
- Если основная мотивация вашего самого эффективного сотрудника заключается в карьерном росте, подчеркните, как сегодняшняя работа повлияет на его карьерный рост. Например, можно сказать: «Вот как работа, которую вы делаете сегодня, выведет вас на следующий уровень…»
- Если ваш самый эффективный сотрудник больше всего мотивирован значимыми проблемами, подчеркните важность проблемы, над которой вы работаете. Например, вы можете сказать: «Вот как работа, которую вы выполняете сегодня, напрямую влияет на проблему, которую мы пытаемся решить…»
- Если мотивация сотрудника — повышение заработной платы, объясните, как его прогресс соотносится с потенциальным увеличением дохода. Например, вы можете сказать: «Вот как работа, которую вы выполняете, выведет вас на следующий уровень заработной платы…»
В целом, найдите время, чтобы задаться вопросом: как можно укрепить связь между прогрессом в работе исполнителя и его основной мотивацией.
Эти три шага — понимание мотивации, предоставление возможности выбора в отношении этой мотивации и ее связь с прогрессом — служат основой того, как наставлять сотрудника, который хорошо работает. Слишком долго мы не уделяли достаточно времени и внимания работе с нашими наиболее эффективными сотрудниками. И если мы действительно хотим, чтобы они остались в нашей команде, начать нужно именно с этого.