Принимать решения легко: правда или нет? Первая проблема заключается в том, что на этот вопрос невозможно ответить без дополнительной информации. Какие решения, насколько важные и в какие сроки — это лишь некоторые из контекстных факторов, которые большинство из нас хотели бы учесть, прежде чем ответить. Вторая проблема заключается в том, что это, вероятно, утверждение, на которое нельзя ответить только «да» или «нет».
Если нужно что-то решить, мы это делаем. Это то, о чем говорит лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман: «что ты видишь, то и есть». Мы реагируем на то, с чем сталкиваемся. Нужны дополнительные усилия, чтобы остановиться и спросить: «Что я пропустил?» Энергосберегающий мозг любит работать эффективно. Проблема в том, что отсутствие всей необходимой информации может привести к неверному решению.
Доктор Мазахрин Банаджи из Гарвардского университета и ее коллеги исследовали скрытую предвзятость, используя эту тенденцию к быстрой реакции.
Один из их хорошо известных выводов заключается в том, что люди быстрее связывают положительные слова с белыми лицами, а отрицательные — с небелыми. А менее известный заключается в том, что участники никогда не делают паузы, чтобы выяснить более подробную информацию. Я обнаружил аналогичные результаты, используя собственный ассоциативный тест на семинарах по лидерству. Я показываю участникам фотографии и задаю вопрос, станет ли человек великим или не очень великим лидером. И участники выносят суждение, основываясь только на фотографии, и даже могут сформулировать доводы. Редко кто говорит: «Я не знаю» или «Мне нужно больше узнать об этом человеке».
Руководителям крайне важно преодолеть эту когнитивную тенденцию к быстрому принятию недостаточно информированных бинарных решений. Решение купить или продать, сохранить проект внутри компании или передать его на аутсорсинг, работать в офисе или из дома — это всего лишь несколько примеров того, что может выстроить или разрушить бизнес и карьеру. Лучше всего подойдет промежуточный или гибридный вариант. Например, противопоставление лидера менеджеру искусственно ограничивает потенциал этого человека, потому что руководящие роли требуют оба набора навыков. А экономика совместного пользования была построена на введении альтернатив в бинарные решения, такие как владение автомобилем. Выход за рамки бинарного выбора позволяет взглянуть на потенциальные риски и возможности с учетом нюансов.
Фактически, один урок, который я извлек из обучения ведению переговоров, разрешению конфликтов и лидерству в Гарварде, — это сила выбора. Я видел, что наиболее эффективные переговорщики — те, кто может сформулировать проблему небинарно и предложить варианты дальнейших действий. Эти успешные переговорщики глубоко изучают проблему и интересы заинтересованных сторон и в процессе открывают или создают несколько путей продвижения вперед.
Вот пять способов преодолеть бинарные слепые пятна и повысить шансы на принятие более правильных решений.
- Составьте карту возможностей. Беспроигрышный результат, который многие предпочитают, — это вариант с победителем и проигравшим, переосмысленный с помощью классической матрицы два на два. Когда выигрыш и проигрыш становятся осями, варианты «выигрыш-проигрыш» и «проигрыш-выигрыш» сохраняются, хотя структура матрицы показывает и другие возможные исходы: «проигрыш-проигрыш» и «выигрыш-выигрыш». Обдумывание проблемы в этой матрице вызывает вопросы, как избежать проигрыша всех и что нужно сделать, чтобы получить обоюдный выигрыш. На языке переговоров мы называем это переходом от состязательного торга к решению проблем на основе интересов.
- Найдите истоки бинарности. Два варианта не возникают просто так. Вернитесь к шагам, после которых появились варианты A и B. Если это всего лишь пожимающие плечами коллеги, то процессу, с помощью которого вы пришли к бинарным вариантам, не хватало точности, и его следует пересмотреть. Однако, если существовали варианты C, D и E, которые были отвержены после тщательного рассмотрения, и вы согласны с аргументацией, тогда выбор между A и B, вероятно, верен.
- Ищите разнообразные идеи. Сторонники любят соглашаться со своими лидерами. Поэтому важно, чтобы люди, наделенные властью, демонстрировали открытость для других мнений и точек зрения. Вопрос: «Чего нам не хватает?» например, открывает пространство для более широкого мышления. В результате люди, обладающие меньшими возможностями, ощущают психологическую безопасность и предлагают альтернативы, не опасаясь последствий. Правильные вопросы стимулируют дискуссии и подчеркивают преимущества когнитивного разнообразия.
- Сделайте стандартом набор вариантов. Для решений, которые приходится принимать снова и снова, можно создать несколько вариантов, которые всегда будут учитываться. Например, калифорнийская венчурная студия Nobody Studios постоянно решает, какие идеи стартапов развивать. Ее соучредитель Марк С. Макнелли говорит, что он выходит за рамки типичного бинарного выбора «финансировать или не финансировать» и вместо этого выстраивает свои решения вокруг «списка желаний новатора». Этот список включает в себя такие возможности, как приостановка хороших идей, если рынок не готов, объединение или разделение бизнес-идей, если они слишком малы или слишком масштабны.
- Внесите неработающий вариант. Бывают случаи, когда вариант, который все единодушно отвергают, стимулирует новые альтернативы. В одном примере, который мы с коллегой из Гарварда Ленни Маркусом используем на занятиях, два руководителя больниц ведут ожесточенную борьбу за расположение передового оборудования, в разработке которого участвовали обе организации. Финансирование есть только для одной машины, и оба директора хотят его получить. Надвигается судебный процесс. Посредник предлагает построить объект между двумя больницами. Ни один из лидеров не считает это хоть сколько-нибудь возможным. Однако, единодушно отвергая это предложение, они открываются для другого варианта: бесплатный трансфер между их учреждениями, расположение объекта в одной больнице, но с совместным брендингом и т. д.
Представьте процесс принятия решения устройством регулировки света. Слишком часто решения представляются в виде тумблера, где можно выбрать положение или «включено», или «выключено». Вместо этого представьте диммер со множеством настроек от тусклого и уютного света до яркого и клинического. Если держать в голове эту метафору, можно увидеть каждое решение в лучшем свете.