Исследователи Harvard Business Review опросили 19 000 сотрудников о том, какие ощущения они испытывают от работы, что делает их счастливее, когда они работают с увлечением. Один из выводов таков: работники с большей вероятностью остаются в компании, если их начальство поощряет отпуска, и особенно если начальник охотно ходит в отпуск сам. Звучит довольно очевидно, но все же очень многие лидеры упускают из виду множество мелочей, которые приносят их подчиненным счастье и повышают их мотивацию. Вот семь простых и действенных приемов, помогающих сотрудникам больше любить свою работу.
1. Отправьте их в отпуск
Это исследование напомнило мне, как я однажды был в командировке в Ираке. Я работал с одним отрядом американской армии после очень нудной и при этом опасной миссии и хотел взять интервью у его командира. Но мне сказали, что он уехал в отпуск с семьей. Тогда я был шокирован и даже обижен за солдат, с которыми я тогда был рядом: что за начальник такой, что берет отпуск во время войны? Но оказалось, что в Пентагоне есть специальное требование, чтобы командиры во время службы регулярно отправлялись в отпуск — иначе слишком мало рядовых тоже отваживаются этот отпуск попросить.
2. Поощряйте использование разнообразных бонусов
В HBR пишут, что не надо ограничиваться отпусками. Зачем вам корпоративный спортзал или комната для отдыха, если руководители не показывают на собственном примере, что ими можно и нужно пользоваться? Исследователи пишут, что видели много отлично обставленных спортзалов, которые в рабочее время практически не используются. «Бонусы, которые призваны генерировать позитивную энергию и вызывать в сотрудниках чувство свежести, в итоге порождают, наоборот, разочарование и раздражение».
3. Попросите их самих написать свои должностные инструкции
Нет лучше способа гарантировать, чтобы ваши люди действительно использовали свои сильные стороны (как они их видят) и считали, что они очень уместны на своей должности. Конечно, вы не сможете дать им все, чего они хотят. Явно немногие впишут в свои должностные обязанности уборку туалетов или что там в вашей компании самая скучная и неприятная задача. Но вы все-таки можете использовать то, что они действительно хотят делать, как отправную точку, и вы увидите, что это покрывает 80% того, что нужно делать вашей команде.
4. Дайте им достойную миссию
Помимо денег, какие еще причины у ваших сотрудников работать с вами и добиваться вместе с вами вашей цели? Если вы не обозначили и не довели до людей убедительную цель, в которую они могут поверить и которая ободряет их, обязательно настанет день, когда они задумаются, а к чему же они движутся в профессиональном смысле. Предупредите этот риск: стройте организацию, которая стремится к достойным целям.
5. Показывайте им данные
Вы когда-нибудь работали под началом человека, который держит информацию при себе, как ценнейший товар, на котором основана его власть? Сильно ли вы уважали этого человека как лидера? И работаете ли вы в его команде сегодня? Не надо быть таким лидером. Делитесь с людьми правдой — фактами о том, как ваша организация функционирует в целом, и о том, как их личные усилия соотносятся с усилиями коллег. Это покажет, что вы доверяете им и хотите, чтобы они тоже принимали важные решения. (Если же вы не доверяете им настолько, то их не должно быть в вашей команде.)
6. Делайте их ответственными
Взрослые люди хотят, чтобы с ними обращались как взрослыми, и это подразумевает, что нужно требовать от людей большего. Когда они говорят, что собираются что-то сделать, доверьтесь им, но потом проверьте, выполнили ли они обещанное. Это означает, что и вам самим надо демонстрировать ответственность, брать на себя общую вину, когда что-то идет не так, и признавать, когда у вас что-то не получается.
7. Давайте им на 10-20% больше, чем они ожидают
Простой вопрос: ваш лучший сотрудник просит поднять ему зарплату на $10 000 в год. Вы согласны, что он этого достоин, вы не хотите его потерять, и вы можете себе позволить повышение. Что лучше всего предпринять? Повысьте зарплату на $15 000. Да, я понимаю, что начал говорить о 10-20%, а теперь предлагаю дать нашему звездному сотруднику аж на 50% больше, но общая идея именно такова: давайте людям еще больше, чем они ожидают, и почти всегда это отлично окупится в долгосрочной перспективе.