Если вы всегда чувствовали побуждение сначала удовлетворить потребности всех остальных, а потом уже свои, то трудно представить, что можно вести себя иначе. Желание нравиться людям отражается не только на ваших поступках: это существенная часть вашего представления о себе. Это относится и к вам? Тогда, прежде чем вы сможете чего-то добиться в управлении своим временем, вам следует осознать, что нет нужды быть столь уязвимыми к атакам на ваш рабочий график. Вы способны поддерживать определенные границы.
Некоторые профессии быстрая реакция подразумевается автоматически (например, у пожарных). В других способность быстро отвечать предпочтительна: например, в пиаре или в обслуживании клиентов. Но во многих других рабочих ситуациях цикл реакции приводит к тому, что самой важной деятельностью пренебрегают. Или она вообще не происходит, или вам приходится заниматься «настоящей» работой по вечерам и в выходные, собирая в кулак остатки воли и энергии.
Я очень хорошо знакома с этой борьбой. Будучи владельцем тренинговой компании, которая занимается и управлением временем, я работала с клиентами с шести континентов, и все они приходили ко мне, чувствуя себя жертвами обстоятельств. И это чувство побуждает их сопротивляться действиям, которые могли бы сделать их рабочую жизнь более разумной. Например, они отказываются выделять специальное время для ключевой работы, потому что «все равно кто-нибудь влезет в мой график».
Желать, чтобы другие люди были счастливы — вовсе не негативное качество само по себе. Если помогать другим и получать от них одобрение — это для вас радость, это не значит, что вы плохой, ущербный или неадекватный человек. (Я знаю — я сама такая!) Просто если вы чувствуете обязанность помогать людям всегда — даже в ущерб другим, более важным делам, — вам нужно поработать над собой. Подготовить себя к тому, чтобы быть менее чувствительными к нуждам других и более чувствительными — к своим нуждам. Чтобы сохранялся баланс.
Кстати, о балансе. Если вы никогда не стремитесь помочь другому, всегда настаиваете на том, чтобы сделать по-своему, никогда не проявляете желания взять на себя дополнительную нагрузку — то эта статья вас не касается. Работать в команде, помогать другим, отдавать не меньше, чем берете у других — это хорошо. Те советы, которые я привожу ниже, адресованы тем людям, которые работают как сумасшедшие и чувствуют себя истощенными, раздраженными и расстроенными, потому что не успевают продвинуться в выполнении своих собственных целей.
Если вы готовы начать инвестировать свое время, вместо того, чтобы позволять другим людям тратить его за вас, то стоит изучить три типичных сценария, которые я выделила. Это ситуации, которые активируют вашу склонность нравиться другим. Рассмотрев их, вы поймете, как действовать и мыслить иначе.
Нереалистичные стандарты
Многие работники чувствуют вину из-за того, что участвуют в слишком многих совещаниях, так что у них вырабатывается установка: «Я плохой сотрудник, если моя дверь открыта не всегда, когда я в офисе». Но это приводит к тому, что каждая минута между встречами заполнена жаждущими внимания людьми, увидевшими эту открытую дверь. В свою очередь, собственную работу таким сотрудникам приходится делать по вечерам и по выходным. А это вызывает комплекс вины по поводу того, что они плохие супруги, родители или друзья.
Похоже на вас? Вот маршрут побега: изменить свои стандарты «хорошего сотрудника». Это позволит вам установить более эффективные границы и успевать сделать больше работы на работе. К примеру, вы можете взять на вооружение установку: «Быть хорошим сотрудником — это значит еще и демонстрировать, насколько важно сосредоточиваться на приоритетной работе. В определенные моменты — когда мне нужно что-то сделать — я могу закрывать дверь в свой кабинет, не испытывая чувства вины».
В таких случаях люди склонны устанавливать жесткие правила о том, что должен делать человек в той или иной роли. Но на самом деле эти правила поддаются корректировке. Изменив свои стандарты «хорошего друга», «хорошего супруга», «хорошего сотрудника» или «хорошего члена комитета», вы можете поддерживать оптимальные границы, не страдая от вины.
И вам не обязательно все время объяснять, почему вы ставите границы именно так. Вы можете просто сказать: «Мне надо идти». Или: «Простите, но я не могу прийти к вам на помощь именно сейчас. Пожалуйста, пришлите мне e-mail со своей просьбой».
Yes-человек
Если вы энергичная, ориентированная на сервис персона, вы склонны отвечать на любую просьбу словами: «Конечно, я могу это сделать». Или, когда вы сидите на совещании, и кто-то просит добровольно вызваться и прийти на помощь, вы всегда поднимаете руку. Или вы предлагаете свое содействие, даже если никто не просит о помощи — но вы знаете, что человек в ней нуждается. Само по себе желание действовать — это совсем неплохо. Но если такое отношение приводит к тому, что вы совершенно перегружены работой и не можете сосредоточиться на своих приоритетах, то в итоге вам не удается выполнить те обязательства, которые действительно относятся к вашему ведению.
Есть способ научиться не брать на себя слишком много. Задавайте себе вопрос: «А у меня действительно есть лишнее время, чтобы потратить на эту деятельность?» Если да, то пожалуйста, продолжайте. Если нет — и если вы не готовы освободить себя от чего-то, что сейчас занимает ваше время, — то вам стоит воздержаться от предложения своих услуг.
Даже если кажется, что это возможность, какую нельзя упускать — помните, у вас всегда будет другой шанс. Всегда будут другие события, конференции, статьи, кризисы, с которыми можно будет разобраться — все, что угодно. Если вы не выделите время для того, что сейчас составляет главный приоритет — и в том числе выспаться, отдохнуть, провести время с важными для вас людьми, — вы упустите действительно важные для себя вещи.
«Лучше я сделаю это сам»
По моему опыту, интеллектуально развитые, трудолюбивые люди с трудом расстаются с контролем, им с трудом дается делегирование. Эта проблема становится особенно острой, когда они переходят от роли, в которой им нужно «делать», выполнять работу (например, быть консультантом), к роли, в которой приходится вести других, руководить (в качестве начальника отдела). Вместо того, чтобы передать обязанности соответствующим сотрудникам, вы говорите себе: «Это займет всего минуту. Я могу сделать это быстрее и лучше, чем кто-то другой». В этих доводах есть доля истины — вероятно, вы можете выполнять какие-то задачи очень хорошо. Но большинство бизнес-лидеров не могут себе позволить тратить зря даже минуты. Обычно у вас будет возможность потратить на работу, которую можете выполнить только вы, лишь несколько драгоценных часов в неделю. Первый вопрос, который следует задать себе в этом случае (и неважно, крупная задача или мелкая): «Может ли кто-нибудь сделать это для меня?» Если да, делегируйте эту задачу.
И чем более организованы вы будете, тем лучше вы научитесь делегировать другим работу, не чувствуя, что вы причиняете им «неудобства». Но вполне нормально просить других подключиться к делу, даже если это решение не идеально — это поможет вам не рухнуть под давлением срочных задач. Если все свое рабочее время вы будете посвящать собственноручному решению проблем с компьютерами (вместо обращения в IT-отдел), организации встреч (вместо того, чтобы поручить это ассистенту), изучению данных и составлению презентаций (вместо того, чтобы делегировать это экспертам по проблеме), то вы упустите возможность поставить на службу организации свое стратегическое мышление и лидерские навыки.
Элизабет Грейс Сондерс
Оригинал поста — lifehacker.com/5959129/stop-being-a-people-pleaser