Когда прошлой весной пандемия вынудила закрыть массу офисов, многие компании оказались не готовы к тому, что превратилось в бессрочный договор об удаленной работе. Поначалу к удаленным сотрудникам относились снисходительно, ведь им приходилось балансировать между нуждами семьи и работой из домашнего офиса. Но вот мы уже отметили первую годовщину виртуальной работы, и шаткий фундамент многих корпоративных культур дает трещину, демонстрируя отсутствие доверия между удаленными менеджерами и сотрудниками.
В лучших обстоятельствах доверие порождает доверие, но сегодня, по мнению экспертов, происходит обратное. Без личного общения, укрепляющего профессиональные отношения, появляется больше возможностей для негативных — часто необоснованных — предположений о поведении коллег. Кроме того, многие руководители не подготовлены к удаленному управлению командой, поэтому они попадают в ловушку чрезмерного контроля над сотрудниками, что влечет неприятные последствия. Все эти факторы создают цикл недоверия, который усугубляется усталостью от пандемии и борьбой за поддержание психического здоровья в условиях длительного периода неопределенности.
Недостаток доверия — это не то, что можно исправить волшебным образом, когда утихнет пандемия, особенно если предприятия рассматривают возможность внедрения новых моделей работы. Культура недоверия имеет серьезные последствия, включая снижение производительности, мотивации и числа новаторских идей. Но есть шаги, которые эффективно укрепляют и восстанавливают доверие даже на расстоянии.
Расстояние порождает недоверие
До пандемии семена доверия закладывались в офисе, а мы даже не осознавали этого — приветствие в лифте, непринужденный разговор после собрания, комплимент коллеге.
«Доверие строится на времени, проведенном вместе, не обязательно по поводу рабочих задач, — говорит заведующий кафедрой социологии Университета Торонто Скотт Шиман. — Таким образом мы формируем и поддерживаем социальные связи, вербально и невербально выражая понимание, сочувствие и общую озабоченность. Бесконечные звонки в Zoom не могут заменить глубину и качество личного человеческого общения».
Помимо того, что с помощью видео- и аудиозвонков, электронной почты и мгновенных сообщений сложнее установить прочные связи, из-за их использования часто возникают недоразумения. «Вы можете увидеть выражение лица руководителя или члена команды на встрече в Zoom и истолковать его неверно или негативно, — говорит Шиман. — Возможно, у них на заднем плане был ребенок и делал что-то, что их раздражало. Находясь в одном помещении вы бы лучше поняли эти сигналы».
Не видя всего контекста поведения коллег, мы склонны объяснять их действия или слова характером, а не ситуацией, которая от них не зависит — хорошо известное явление в социальной психологии, фундаментальная ошибка атрибуции, которая приобрело новый вес в эпоху виртуальных взаимодействий.
«Если вы опаздываете на собрание, работая из дома, то причина в качестве связи, но если кто-то другой пропускает встречу, вы приписываете это его характеру, — говорит заведующая кафедрой юридического факультета Гарвардского университета Хайди К. Гарднер. — [Вы думаете, что] этот коллега ленив, забывает об обязанностях или не выполняет свою часть договора. Работая вдалеке друг от друга, вы видите только собственные обстоятельства и оправдываете свое поведение, но когда что-то идет не так у коллег, вы обвиняете их характер».
Когда менеджер делает негативные предположения о поведении сотрудника и в результате решает более внимательно следить за ним, это может вызвать психологический стресс, который, в свою очередь, наносит ущерб производительности. «Мониторинг воспринимается сотрудниками как недоверие, что подрывает их чувство контроля над работой и доверие к руководителю и организации в целом», — говорит научный сотрудник Института будущего работы при Университете Кертина в Перте Кэролайн Найт, возглавляющая исследование влияния Covid-19 на работу, благополучие и производительность.
«Когда руководители начинают контролировать, сотрудники теряют мотивацию и чувствуют себя менее ответственными за свою работу», — добавляет профессор кафедры поведенческих и социальных наук в Университете Гронингена Анита Келлер, которая сотрудничает с Найт в исследовании. По ее словам, повышенная самостоятельность, связанная с удаленной работой, может идти на пользу производительности и моральному духу, но только в том случае, если руководители доверяют подчиненным. «В противном случае польза для сотрудников и организаций будет ограниченной или ее не будет вовсе».
Удаленное построение отношений
Чтобы укрепить доверие, полезно понимать, что это не универсальный процесс.
Гарднер объясняет, что существует два основных типа доверия: доверие компетентности, которое относится к чисто профессиональным способностям, и межличностное доверие, основанное на человеческих связях и репутации. «Если вы качественно и вовремя делаете свою работу, но при этом ведете себя грубо, это подрывает личное доверие, — говорит Гарднер. — Людям необходимо посылать сильные, понятные и стабильные сигналы о надежности в обоих этих измерениях».
Есть также два типа личного доверия: автоматическое доверие, которое длится до тех пор, пока не будет испорчено, и доверие, основанное на доказательствах, при котором люди не доверяют до тех пор, пока не получат соответствующие основания. «Если вы не знаете, к какому типу относится ваш коллега, лучше предположить, что он опирается на доказательства», — отмечает Гарднер. Поэтому общайтесь больше с новым коллегой, давайте ему больше информации, пока доверие не будет установлено.
«Чтобы завоевать настоящее доверие, компаниям необходимо повысить квалификацию инклюзивного лидерства, особенно в удаленной среде, где люди, вероятно, чувствуют себя более разобщенными, — говорит руководитель PwC в Нью-Йорке Бхушан Сетхи. — Лидеры должны дать людям почувствовать себя вовлеченными и уверенными, что их идеи будут услышаны, а сами они получат сочувствие, находясь в состоянии стресса, тревоги или истощения».
Найт и Келлер тоже подчеркивают важность сочувствия для укрепления доверия. Их исследование показало, что менеджеры, которые проявляют поддержку и признательность сотрудникам, больше доверяют и получают больше доверия взамен. Выполняя свою миссию по повышению ценности работы, Институт будущего работы создал бесплатные ресурсы — от советов по тайм-менеджменту до конкретных коммуникационных стратегий — для поддержки менеджеров и сотрудников в изменяющемся рабочем мире.
Но Найт говорит, что компании должны создавать и собственные ресурсы. «Организации могли бы инвестировать в обучение, которое уделяет внимание преимуществам удаленной работы, тому, как обеспечить самостоятельность сотрудников и как руководить на основе результатов, — говорит она. — Это означает, что нужно сосредоточиться не на количестве рабочих часов или на том, отвечают ли сотрудники мгновенно на сообщения, а на том, достигаются ли общие цели».
«Я вам доверяю»
Все эти подходы помогают работникам добиться успехов в восстановлении культуры доверия — но реальность такова, что доверие неизбежно будет иногда нарушаться. Так что, если вы пропустили дедлайн или не справились с чем-то еще, не замалчивайте — нужно взять на себя ответственность, прежде чем вы сможете восстановить доверие. «Очень важно признавать свои ошибки, поскольку это делает вас уязвимыми, — говорит Гарднер. — Когда вы это делаете, вы неявно говорите: «Я верю, что вы не используете меня».
Когда доверие разрушается сверху вниз, например, когда руководители следят за каждым шагом сотрудников, работникам можно активизировать общение, чтобы уменьшить беспокойство. «Заблаговременно информируйте своего босса, как идут дела, чего вы достигли и где возникают сложности, — говорит Келлер. — Также стоит обсудить, какие ожидаются показатели и как они оцениваются».
Все равно чувствуете, что задыхаетесь? Келлер предлагает объяснить руководителю, что вы понимаете важность контроля, но когда его слишком много, это плохо сказывается на вашем моральном духе и производительности. В крайнем случае, может помочь консультация третьей стороны или представителя HR-отдела. Независимо от причины, всякий раз, когда доверие падает, нужно сделать перезагрузку и добросовестно двигаться вперед.
Хотя укрепление доверия может показаться мягким навыком по сравнению с более техническими или аналитическими способностями, это жизненно важный элемент здоровой рабочей культуры, который сильно пострадал во время пандемии. В конечном счете, способность расставлять приоритеты и укреплять доверие с коллегами будет иметь непосредственное влияние на качество работы и долгосрочные перспективы карьеры каждого.