Как бы ни был дальновиден Томас Эдисон, он, вероятно, не предвидел появление Большого брата, когда в 1891 году впервые представлял кинетограф — примитивную кинокамеру. И он, конечно, не мог предсказать появление алгоритмов, которые отслеживают лица, анализируют нажатия клавиш и привычки просмотра веб-страниц, и все это ради расчета показателей производительности труда для беспокойных работодателей. Тем не менее, этой весной технологические стартапы переживают заметный рост продаж, а руководители ломают голову, как повысить производительность удаленных работников.
Да, есть искушение наблюдать за работой дома, но лидеры, которые предлагают больше свободы даже на удаленной работе, испытывают меньше проблем с переходом и замечают значимые преимущества.
Автономия рождает доверие и вовлеченность
Это может показаться нелогичным, но когда сотрудникам дают свободу креативно делать свою работу и не требуют отчитываться каждый час, это снижает беспокойство и повышает доверие. Это подчеркивает их сильные стороны и повышает ценность процесса.
Исследование, проведенное в Мельбурнском университете, показало, что сотрудники, которым дали больше контроля над графиком, рабочим процессом и их вкладом в стратегию компании, более мотивированы, заинтересованы, лояльны и психически устойчивы. Кроме того, когда сотрудникам дают больше автономии, они проявляют больше самостоятельности, а также у них лучше развита внутренняя мотивация, что уменьшает потребность во внешних вознаграждениях. Команды становятся более компетентными, лучше взаимодействуют и меньше подвержены выгоранию.
Впрочем, это вовсе не подразумевает анархию. В каждой рабочей среде нужна структура, и у сотрудников должно быть четкое понимание, что происходит. В таких условиях человек может взять на себя ответственность за свой вклад в общее дело и выработать рабочий стиль, опирающийся на его собственные сильные стороны. В каждом случае это выглядит по-разному. Например, в нашем бизнесе, который охватывает как технологии, так и криптовалюту, в таких сферах, как маркетинг и контент, есть больше возможностей для творчества, чем в разработке программного обеспечения или финансах, например. Я обнаружил, что в более свободных сферах даже простая информация о видении и конечной цели может значительно улучшить общее взаимодействие. Людям, которым требуется четкая структура, можно оставить понятные руководящие принципы и границы, но при этом дать возможность участвовать в важных обсуждениях, так как это дает чувство большей ответственности за свою работу.
Сосредоточьтесь на цели, а не на процессе
Вопреки пословице, что «главное не победа, а участие», в деловых коммуникациях конечная точка часто важнее, чем путь к ней. Договоритесь о важных моментах: место встречи, время прибытия. И пусть сотрудники сами решают, как они туда доберутся. Одни могут поехать на мотоцикле, другие — полететь на самолете или поехать ночью на машине. Вне зависимости от того, какое транспортное средство, время дня и маршрут выберут сотрудники, они прибудут в одно и то же место. Все это дает им свободу, которая позволит получить удовольствие от путешествия.
Многие работодатели и менеджеры совершают ошибку, дублируя системы и внедряя обязательные для всех процессы, которые на самом деле не всем подходят. Это часто плохо влияет как на производительность, так и на вовлеченность сотрудников. ДНК вашей команды меняется с каждым новым сотрудником. При большей гибкости у вас будет больше возможностей использовать как индивидуальные, так и коллективные преимущества команды.
Этот же принцип применим к коммуникациям. Одни сотрудники лучше общаются в Slack, другие — по электронной почте, в Excel или Powerpoint. Может казаться, что позволить изменять язык работы будем шагом к хаосу, но на самом деле это дает сотрудникам возможность выразить свои идеи через интуитивно понятную для них среду, которая подкрепляет их сильные стороны.
Суть в том, что если вы слишком строго подходите к процессу — а это часто бывает при желании большей ясности и контроля, — вы рискуете похоронить таланты или не позволить им войти в вашу виртуальную дверь. Особенно это касается новых, молодых работников. Отличительная черта поколения Z — необходимость индивидуального выражения. Возможность делать работу так, чтобы она воспринималась как более аутентичная, служит огромным преимуществом для этого поколения, которое уже составляет 24% работников, и их доля, как ожидается, вырастет до 30% к 2030 году. У работодателей, которые правильно используют индивидуальные особенности сотрудников, есть преимущества перед конкурентами как сейчас, так и в будущем.
Виртуальный кулер
Если и есть одно место, где могут собраться вместе микроменеджеры и лидеры, которые делают ставку на автономию, то это виртуальный кулер. Поскольку большинство работников по всему миру во время кризиса перешли на удаленную работу, новой нормой стали happy hour в Zoom и виртуальные обеденные перерывы. Для микроменеджеров встречи, пусть и случайные, дают возможность проследить за вовлеченностью сотрудников, неформально проверить производительность и в конечном итоге увидеть, что же происходит за ширмой работы из дома.
А вот для лидеров, ценящих автономию, эти встречи — не только дополнительная социальная отдушина для сотрудников, запертых дома, но и шанс на ценную обратную связь, которая в противном случае могла бы быть упущена. За многие годы я осознал, что многие важные разговоры на работе происходят вовсе не во время запланированных собраний и встречах тет-а-тет. Они случаются, когда нет давления, когда ослаблена защитная система. Если встроить случайные взаимодействия в рабочий день, даже самые замкнутые сотрудники с большей вероятностью будут высказывать важные мнения и сохранят открытое общение, что приводит к впечатляющим результатам.
Мера, которая имеет значение
Все мы, независимо от стиля руководства, можем согласиться, что предприятиям для процветания необходимо соответствовать ключевым показателям эффективности. Тем не менее, многие компании совершают ошибку, уделяя слишком много внимания измерению конкретного вклада каждого сотрудника — особенно когда им меньше видна повседневная деятельность их команды. В современном цифровом мире нет недостатка в технологических инструментах, от Time Doctor до Hubstaff, которые позволяют менеджерам получать информацию о затраченном времени, нажатиях на клавиши и просмотре веб-страниц. Но слишком рьяное управление процессом может отвлечь от конечной цели и израсходовать ценные ресурсы. Это приводит к еще большим проблемам, а не к решению.
Когда вы сосредоточены на отслеживании результатов, то есть крупных вех, которые действительно продвигают ваш бизнес, часто достаточно проверки раз в неделю, чтобы понять, что было сделано, и спланировать дальнейшие действия. В областях, где требуется мониторинг на более детальном уровне, например, разработка продуктов, поможет ежедневное общение в Slack. Это позволяет лидерам по мере необходимости уточнять свои требования, доверяя при этом менеджерам, которых они нанимают для наблюдения за ключевыми сферами бизнеса.
Всем сотрудникам идет на пользу обстановка взаимного доверия, когда индивидуальные различия не только принимаются, но и приветствуются. Хотя сегодня ситуация может благоприятствовать культуре «большого брата», в дальнейшем, когда экономика восстановится, и у сотрудников появляется больше возможностей, компании, которые решили сделать ставку на надзор, могут оттолкнуть драгоценные кадры и нанести непоправимый ущерб своей репутации как работодателя. И напротив, в компаниях, которые воспользовались преимуществами гибкой рабочей среды, переход к следующему поколению рабочей культуры пройдет более плавно и более эффективно, и они будут становиться все более привлекательными для сотрудников.