Дэвид Фалларм — маркетолог компании Pie и автор блога Growth Hero.
Совещания настолько укоренились в нашей жизни, что мы постоянно слышим одни и те же советы: составьте повестку, пусть она будет краткой, не зовите много людей. Но все равно, как показывают гарвардские исследования, половина совещаний непродуктивна.
Вместо того, чтобы следовать этим затасканным советам, давайте посмотрим на идеи нескольких могущественных лидеров технологической отрасли. Изучив несколько их интервью, мы открыли важные и практичные советы о том, как проводить совещания эффективно.
Марисса Майер, CEO Yahoo
1. Данные и еще раз данные
Майер уверена, что совещание не проведешь эффективно без статистики и фактов. Данные уравнивают: будь вы стажер или вице-президент, вас выслушают, если ваши тезисы подтверждаются фактами. Принимая решения на основе цифр, можно избежать бесконечных дебатов и организационных интриг. Businessweek так писал о Yahoo:
Майер запрещает говорить на совещаниях что-нибудь вроде «мне нравится, как теперь выглядит экран». Она призывает аргументировать: «Эксперименты на сайте показали, что этот вариант на 10% эффективнее».
Конечно, хотя так можно ускорить принятие решений, это может отвернуть сотрудников от работы с качественной информацией. Майер рассорилась с дизайнерами, когда пыталась протестировать 41 вариант цвета для одного из элементов страницы; все это были оттенки синего.
2. Задавайте вопросы, чтобы решить проблему раз и навсегда
Майер постоянно задает уточняющие вопросы, чтобы быть уверенной, что коллеги не полагаются на сомнительные данные или недоказанные предположения. В ее мире все просто: если вы не готовы подкрепить свои заявления, вы в принципе не готовы представлять свои идеи. Она ожидает от подчиненных способности компетентно отвечать на вопросы: откуда эта информация? Какова была методика исследования? Чем это подтверждается?
3. Проводите микросовещания
В Google Майер проводила по 70 совещаний в неделю. Как она вообще успевала что-то делать? Тут помогали микросовещания, буквально по 10 минут: Майер вынуждала людей уложиться в эти короткие отрезки времени.
Майер рассказывает о том, каково работать в Yahoo!
Илон Маск, CEO Tesla и SpaceX
1. Опирайтесь на факты, а не на опыт
Маск считает, что решения не должны основываться на прошлом опыте. Ситуацию нужно сводить к самым базовым основаниям, а затем рассуждать логически. Вот пример: когда Маск оценивал стоимость будущих ракет SpaceX, он мог оттолкнуться от уже продающихся на рынке ракет. Но опираться на этот «здравый смысл» — это противоречит его принципам. Его команда проанализировала, какие детали нужны для ракеты, а потом изучила цены на сырье. Коллеги Маска были поражены, поняв, что они могут создать ракету за 2% обычной цены. Глядя на ситуацию с самого низу, Маск отметает аргументы вроде «ну, обычно ракеты стоят столько» или «так мы делали в NASA».
2. Люди должны быть суперготовы
Маск руководит двумя новаторскими компаниями и работает практически семь дней в неделю. Он эксперт практически во всех вопросах бизнеса обоих компаний, и это вынуждает сотрудников тщательно готовиться к совещаниям. Один из них писал на сайте Quora: «Если вы не готовы, он даст это понять. Если он задает разумный уточняющий вопрос, а у вас нет ответа, что ж, всего хорошего…»
Маск сам задает стандарт для всех своих сотрудников на совещаниях. Вы, конечно, не обязаны работать по семь дней в неделю, но ваше отношение к делу задает тон для всей компании. Это касается и совещаний.
3. Напоминайте о долгосрочной стратегии
После третьего провального запуска ракеты Falcon 1 над SpaceX нависли тучи. Маск понимал, что нужно быстро все исправить и как можно скорее организовать успешный запуск. Он организовал встречу для своей утомленной и деморализованной команды, в результате чего сотрудники SpaceX взялись за работу еще усерднее и меньше чем за два месяца подготовили практически безупречный запуск. Как это получилось? На том ключевом совещании Маск просто повторил цель SpaceX: запустить ракету на орбиту. Он обещал им победу, заявив: «Я со своей стороны никогда не сдамся — никогда». Команда бросилась на поиски решения в ближайшие же часы.
Иногда в работе над большим проектом команда забывает, как ее работа вписывается в общую картину. Умные лидеры вроде Маска понимают, когда нужно выступить на собрании и подстегнуть людей.
Маск рассказывает о своем пути предпринимателя
Стив Джобс, бывший CEO Apple
1. Пусть совещания будут неформальными и постоянными событиями
Джобс, как и Маск, интересовался всеми аспектами работы компании. В Apple, как писал Entrepreneur Magazine, царил приоритет качества над количеством, поэтому совещания были неформальными, и каждую неделю, если не каждый день, достигались новые важные результаты. Держать команду в тонусе нельзя с помощью еженедельных совещаний — это приходится делать каждый день. Джобс управлял Apple как стартапом. Эти встречи предназначались не для микроменеджмента его команды, а потому, что он хотел вникать во все.
Попробуйте сделать, как Джобс: на еженедельном собрании пройдитесь по работе всей компании. В интервью CNN Джобс объяснял свои мотивы: «Я хочу, чтобы сотрудники принимали решения не хуже, а то и лучше меня. А чтобы это сделать, нужно, чтобы они знали все не только о своей части дела, но обо всей компании».
2. Как можно меньше людей
Джобса раздражали совещания, на которых было слишком много людей. Он хотел, чтобы люди работали, а не сидели в переговорках. Если им особенно нечего добавить, пусть они лучше потратят время на что-то другое.
На одном из совещаний с рекламным агентством Джобс осмотрел комнату и увидел сотрудницу, которая обычно на такие встречи не ходила. Уточнив, кто она, он отрезал: «Думаю, мы в вас не нуждаемся на этом совещании», и тут же перешел к следующему пункту повестки. Он применял те же стандарты и к себе. Когда президент Обама пригласил его на встречу с участием других технологических светил, Джобс отказался, посчитав, что на собрании и так уже слишком много людей. Он не терпел тех, кто просто сидит и слушает, в том числе если таким человеком оказывался он сам.
3. Добивайтесь публичной ответственности
В конце совещаний в Apple на каждую задачу назначался прямо ответственный за нее человек. Поскольку это делалось прилюдно, это повышало вероятность, что к следующей встрече задача будет решена.
Поскольку совещания проходят часто, а участников на них немного, люди, которые берутся за задачи, оказываются в центре внимания. Эта публичная ответственность — один из инструментов, которые Apple использует, чтобы добиться от людей большего. Кроме того, отсутствие прямой ответственности может быть разрушительным для проектов, особенно когда речь идет о работе большой команды.
Оригинал поста — 99u.com/articles/25075/run-your-meeting-like-a-boss-lessons-from-mayer-musk-and-jobs
Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.