Хороший сотрудник — тот, кто умеет проигрывать

Эксперт по стартапам и инновациям Эрик Рис, автор знаменитой книги «Бизнес с нуля», рассказал партнеру McKinsey Global Institute Майклу Чуи, что сегодня должны делать компании, чтобы не проиграть, и почему нужно учиться терпеть поражение. Мы выбрали несколько интересных тезисов, по ссылке в конце — полный текст и видео. Я много общался с крупными компаниями, и они все спрашивают меня: «Почему нашей большой компании так уж нужно меняться?» Я всегда отвечаю: «Потому что иначе вы погибнете?» Они обижаются: «Нам уже 100 лет. Мы лидер в том-то и том-то…» А я им рассказываю о парне, который взял кредитку, потратил с нее $1000 и сделал продукт, который с потребительской точки зрения не отличается от их продукта — отполированного, создававшегося несколькими поколениями продукта. Их первая реакция одинаковая: «А мы купим этого парня, если у него успешный продукт». Но я отвечаю: «Вы не поняли мораль истории. Она не в том, что один парень с кредиткой смог это сделать. Сегодня любой, у кого есть кредитка, может арендовать средства производства и конкурировать с вами. У вас не один возможный конкурент, а тысячи или миллионы. Вы готовы к такому темпу инноваций?» Тогда они бросают трубку и говорят: «Позвоню я лучше другому эксперту, который даст ответ попроще». Но это ведь очень здорово! Это как будто Карл Маркс перевернулся с ног на голову! Кто угодно имеет доступ к средствам производства, поэтому предпринимательство полностью демократизировано, а значит, никто не в безопасности. Что делать? Я советую компаниям оценивать сотрудников с помощью концепции «продуктивного провала»: «Сколько продуктивных провалов у вас было в этом году?» Если кто-то говорит, что провалов не было, то одно из двух: или он вам врет, или он ведет себя ужасно консервативно. В обоих случаях это плохо. Лучше говорить так: «Вспомните, когда вы потерпели поражение, но узнали что-то очень ценное или смогли перейти от нерабочей модели к рабочей». У меня масса примеров, когда люди могут рассказать, что сэкономили компании кучу денег: вместо того, чтобы потратить $10 млн, они потратили $100 000, поэкспериментировали и доказали, что в этой сфере ничего не светит. Это менеджерская поддержка стартапов внутри компании. Нужно учиться новому, поддерживать команду, идти с ними по этому пути. Это большие перемены на управленческом уровне, на уровне среднего и линейного менеджмента. Но альтернатива — это гибель. Оригинал статьи — www.mckinsey.com/Insights/High_Tech_Telecoms_Internet/Disruptive_entrepreneurs_An_interview_with_Eric_Ries?cid=other-eml-alt-mgi-mck-oth-1404 Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.