Журналист New York Times Адам Брайант опросил более 200 руководителей крупных компаний, чтобы понять их стратегии лидерства, и написал об этом книгу Quick and Nimble. Он рассказал журналу Inc. о самых удивительных управленческих идеях, которые ему попадались.
Все знают все
Выдающееся решение принял Дейн Аткинсон, глава аналитической компании SumAll: все его подчиненные в курсе того, какую зарплату и бонусы получают их коллеги. Это лишь один пример движения к прозрачности, которое сейчас началось во многих компаниях. Эта прозрачность помогает построить доверие. Вначале, рассказывал Аткинсон, о зарплате каждого нового сотрудника извещали всех остальных в компании. Это создавало немалое напряжение. Тогда в SumAll немного поменяли подход: теперь лишь ближайшие коллеги новичка будут знать, сколько он получает.
Оцените степень своей странности
Постоянно удивляют вопросы, которые руководители задают на собеседованиях. Например, CEO Zappos Тони Се просит кандидатов: «Оцените по шкале от 1 до 10, насколько вы странный человек». Он также просит кандидата назвать главное, по его мнению, заблуждение окружающих о нем. Услышав ответ, он наносит последний удар: «В чем разница между восприятием и заблуждением?»
Главное — не ответы, а вопросы
Мы обычно считаем руководителей людьми, у которых есть на все правильный ответ. По крайней мере, такое впечатление они доносят до инвесторов и клиентов, чтобы внушить тем доверие. Но в ходе интервью выясняется, что внутри компании эффективные CEO играют совсем другую роль — умеют задавать правильные вопросы.
Хуанг Жэньсюнь, глава Nvidia, говорит, что он дает не так уж много ответов, но старается задавать много вопросов. «CEO не может знать все, — говорит он, — но может вносить свой вклад практически во все. И если вы глава компании, то вам проще увидеть лес за деревьями».
Простота — друг стартапа
Простоты трудно добиться. Один из самых выдающихся навыков — это способность свести сложную ситуацию к простой и краткой мысли. Это особенно важно в стартапах, где CEO необходимо свести стратегию компании к нескольким базовым пунктам, которые будут изложены потенциальным инвесторам. Да и сотрудникам, которые в первые годы работы компании всегда страдают от неопределенности, тоже важно объяснять, куда идет компания, каким именно путем, и какие два-три показателя будут главным мерилом прогресса. Это трудно, но это критически важный навык.
От чего труднее всего отказаться
E-mail и мессенджеры могут нанести большой ущерб корпоративной культуре. А именно так мы сегодня часто и общаемся. Но в письмах нельзя уловить интонацию, что-то теряется по ходу переписки, а споры легко выходят из-под контроля. Я говорил со многими CEO о том, какие шаги они предпринимают, чтобы выкорчевать эту культуру e-mail, и вот радикальная идея: прямо заставлять людей поговорить по телефону, позвонить по скайпу или же просто встретиться лично. Но e-mail все же обладает большой притягательной силой, поэтому многие руководители специально напоминают сотрудникам: надо писать письма пореже, а говорить — почаще.
Оригинал поста — www.inc.com/john-brandon/5-lessons-in-radical-leadership-from-the-quick-and-nimble-author.html
Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.