«Общеизвестно, что работа заполняет все отпущенное на нее время». Британский историк военно-морского флота и автор Сирил Норткот Паркинсон написал эту строку для эссе в The Economist в 1955 году, но эта концепция, известная как «закон Паркинсона», существует и поныне.
Я думаю об этом каждый раз, когда мне нужно что-то сделать к определенному сроку. Сколько времени мне понадобится, чтобы написать рассказ, в целом будет зависеть от того, когда крайний срок и сколько у меня времени. В своем несколько сатирическом эссе Паркинсон использует пример пожилой женщины, пишущей открытку племяннице. Поскольку у нее нет никаких других дел, эта простая задача занимает весь день.
Видимо, я не единственная, для кого это утверждение звучит правдоподобно. «Закон Паркинсона» обрел собственную жизнь, послужив основой еще нескольких очерков и книги и став предметом публичных лекций по всему миру.
Но менее известно, что первоначально Паркинсон нацеливался не на пожилых леди, пишущих письма, или журналистов вроде меня, а на неэффективность другого рода — бюрократизацию гражданской службы Великобритании. В своем первом эссе он указывал, что хотя в период с 1914 по 1928 год количество военных кораблей сократилось на две трети, а численность персонала — на треть, число чиновников по-прежнему увеличивалось почти на 6% в год. Было меньше работы и меньше людей, которыми нужно было руководить, — но количество управленцев все равно росло, и Паркинсон утверждал, что это не было связано с оперативными потребностями флота.
Получить больше подчиненных, создать больше работы
Стефан Тернер, профессор наук о сложных системах в Медицинском университете Вены, — один из тех ученых, которые серьезно изучали закон Паркинсона. По словам Тернера, он заинтересовался этой концепцией, когда медицинский факультет Венского университета в 2004 году стал независимым университетом, а через пару лет количество сотрудников выросло с 15 до 100 человек, хотя число ученых осталось примерно таким же. «Я хотел понять, что происходит, и почему мое бюрократическое бремя не уменьшилось, а наоборот, увеличилось», — говорит он.
Примерно в то же время он случайно прочитал книгу Паркинсона и загорелся мыслью превратить ее в математическую модель, которой можно манипулировать и испытывать. Его соавторами стали Питер Климек и Рудольф Ханель. «Паркинсон утверждал, что если темп роста любого административного органа составляет 6%, то любая компания рано или поздно умрет. Основой их рабочей силы будет бюрократия, а не производственный персонал».
Паркинсон указал на два критических элемента, которые приводят к бюрократизации: то, что он назвал законом умножения подчиненных, то есть тенденция руководителей нанимать двух или более подчиненных, чтобы ни один из них не находился в прямой конкуренции с самим руководителем, и тот факт, что бюрократы создают работу для других бюрократов.
Тернер говорит, что компании обычно начинают с плоской иерархии, возможно, с двумя инженерами. По мере роста компании они нанимают помощников, которые затем получают повышение и нанимают своих собственных подчиненных. «Пирамида начинает расти. Добавляются искусственные слои, которые не имеют никакой цели, кроме введения иерархии, помогающей продвигать людей, чтобы доставлять им удовольствие и поддерживать их мотивацию. Когда пирамида становится очень большой и дорогой, она может съесть всю прибыль компании. Если на этом этапе бюрократический орган не будет резко сокращен, компания умрет».
Тернер также рассмотрел проявления неэффективности в оригинальном контексте Паркинсона: среди правительств. В другом исследовании он и его коллеги изучили размеры кабинетов почти 200 стран. Они обнаружили, что размер кабинета отрицательно коррелировал с эффективностью правительства, политической стабильностью, правом голоса и подотчетностью, измеряемых Всемирным банком, и ожидаемой продолжительностью жизни, знаний и уровнем жизни по данным ООН.
Чтобы проверить, как размер группы влияет на ее способность принимать решения, они создали сетевую модель информационных потоков и обнаружили, что существенное изменение происходит, когда группа вырастает до 20 человек. «После 20 люди начинают совсем иначе строить коалиции. Начинают формироваться небольшие группы, они блокируют друг друга, что объясняет, почему чрезвычайно сложно принимать единодушные решения, когда кабинеты велики».
Помогают ли «угрожающие» дедлайны не тянуть кота за хвост?
Если более широкие замечания Паркинсона о бюрократии все еще актуальны сегодня, то что можно сказать о его первоначальном замысле? Есть ли доля правды в том, что без строгих временных ограничений мы тратим время впустую и работам дольше?
Исследования, проведенные в течение десятилетий после того, как Паркинсон написал свое эссе, показали, что в нем есть определенный смысл. В 1960-х годах исследователи показали, что когда субъектам «случайно» дают дополнительное время для выполнения задачи, она отнимает больше времени. В другой серии исследований 1999 года испытуемым было предложено оценить четыре комплекта фотографий. Когда им сказали, что четвертый комплект отменяется, они потратили больше времени на «размышления» над третьим, а не просто быстрее завершили задачу. Исследователи также обнаружили, что дополнительное время, затрачиваемое на задание — в данном случае подсчет количества букв во фразе, — не привело к повышению точности или способности вспомнить пары слов во время неожиданного теста впоследствии.
Значит ли это, что я как писатель должна устанавливать дедлайны раньше или ограничивать работу над каждой историей? В целом нужно ли вводить более жесткие временные рамки для повышения производительности?
У людей ограниченная способность к запоминанию и сохранению внимания, это своего рода умственная пропускная способность, считает профессор Принстонского университета Эльдар Шафир, автор книги «Недостаток», которая рассматривает психологию обладания меньшим, чем нам нужно, и то, как это влияет на наше поведение. «Поскольку наши способности к концентрации внимания ограничены, в повседневной жизни мы разделяем внимание, как только можем», — говорит он. Но иногда, по необходимости, нам приходится взять себя в руки и поработать, засучив рукава.
В книге он и его соавтор Сендхил Муллайнатан рассказывают о том, как сосредоточиться на проекте за счет других вещей. «Дедлайн — это как надвигающийся шторм или грузовик за углом. Он выглядит угрожающе и неизбежно приближается, поэтому вы сильно сосредоточены на задаче». И вы вполне можете выполнить работу отлично, но проблема в том, что все остальное перемещается на периферию. «Если вы так сильно концентрируетесь на большом проекте, то можете забыть забрать ребенка из школы, поздравить маму с днем рождения, накормить собаку и т.д. Это цена, которую вы платите за успех, достигнутый благодаря концентрации».
Стремление достичь чего-либо за слишком короткое время также может иметь недостатки, особенно если дедлайн установлен кем-то другим. «Если ваш дедлайн слишком короток, вы паникуете и жертвуете другими вещами и, возможно, работаете неэффективно. В любом случае дела могут пойти плохо», — говорит он.
«Люди любят говорить, что если бы не последняя минута, ничего не было бы сделано. Но исследования показывают, что производительность труда людей не линейна, — говорит профессор Школы бизнеса Эклс Университета Юты Элизабет Тенни, которая писала о нехватке времени и производительности. — Когда люди берутся за задание, они сначала прикладывают много усилий. В какой-то момент отдача от дополнительных усилий начинает снижаться. Чтобы оптимизировать производительность, нужно довести до максимума положительный эффект, свести к минимуму затраты и найти переломный момент, когда пора закругляться».
Это не обязательно означает, что нужно использовать все имеющееся время и работать вплоть до дедлайна, говорит она. «Остановите себя, а не возитесь бесконечно».
Так что насчет гипотетической пожилой женщины из эссе Паркинсона, пишущей письма? Если бы она поставила себе более сжатые сроки, то, вероятно, закончила бы быстрее. Но так как ей все равно нечем было заняться целый день, она закончила как раз вовремя.