Список качеств и привычек, необходимых, чтобы состояться в роли генерального директора, огромен. Он включает в себя стрессоустойчивость, выносливость, высокий IQ и EQ, уверенность, амбиции, деликатность, видение, надежность. Можно придумать еще сто примеров.
Но что, если мы поставим перед собой более сложную задачу и попытаемся определить, какое качество находится на самом верху списка?
За последнее десятилетие я провел подробные интервью с более чем 500 руководителями. Я хотел понять, что заставляет их выглядеть людьми, а не бизнес-стратегами. Я расспрашивал их о том, какой опыт больше всего на них повлиял, а также об основных уроках лидерства, которые они усвоили за свою жизнь.
Выбирая лидеров для интервью я стремился к разнообразию во всех аспектах: раса, пол, национальность, размер компании, отрасль и коммерческий статус. Многие из лидеров едва ли соответствуют киношному стереотипу генерального директора, который с юных лет казался предназначенным для этой должности. Я разговаривал с СЕО, которая начинала как школьный учитель: Эбби Рейвен, глава американской медиакомпании A+E Networks. Карла Купер, бывшая генеральным директором рекламной и маркетинговой компании Daymon Worldwide, с юных лет играла на классическом органе, а сразу после окончания колледжа занималась продажей инструментов.
По мере накопления интервью у меня собралась критическая масса примеров, чтобы попытаться ответить на простой вопрос, который постоянно мучил меня: чем объясняется, что все эти люди были назначены на высшую должность? Чем они отличаются от остальных?
В конечном счете я остановился на ментальной привычке, которую я называю прикладным любопытством. Да, любопытство — это необходимое условие для всех, кто надеется на успех. Но оно бывает разных оттенков. Любопытство некоторых людей позволяет им преуспевать в разгадывании кроссвордов или стать чемпионами Jeopardy! Прикладное любопытство — более своеобразный набор.
Люди, у которых оно есть, постоянно пытаются понять, как все устроено. И затем они начинают задаваться вопросом, как это можно улучшить. Они подходят ко всему пытливо — имеет ли смысл менять привычки потребителей или глобальные макроэкономические тенденции, формирующие отрасль.
Проявлять прикладное любопытство для таких руководителей так же естественно, как дышать, и они не смогли бы его отключить, даже если бы захотели. Я слышал похожие истории от нескольких генеральных директоров о том, как простой процесс блуждания по розничному магазину превращался в быстрые расчеты вероятных доходов и расходов бизнеса. И вот они уже заводят беседу с менеджером и высказывают предложения о том, как разные выкладки могут увеличить доходы.
Миллиардер Рид Хоффман, соучредитель LinkedIn и ранний инвестор таких компаний, как Airbnb и Facebook, рассказал в интервью о том, что он больше всего ценит в руководителях. Он использовал другую фразу, но суть описанного им похожа на прикладное любопытство.
«Одна из самых уникальных характеристик, которые я склонен искать, — это бесконечная кривая обучения, потому что большую часть времени предприятия, в которые я инвестирую, открывают новые возможности и создают новые сферы, — сказал он. — Вы должны думать: «Как мне изучить новую область?» Я ищу способы учиться постоянно и быстро».
Лучших СЕО от остальных отличает то, что они подвергают сомнению, анализируют и обрабатывают свой опыт, чтобы найти идеи и шаблоны. И в этом мире злостных проблем сомневающееся мышление должно быть направлено как в будущее, так и в прошлое, анализируя то, что уже случилось, в поисках уроков. Если одна старая фраза определяет мудрость как ощущение, что «я видел этот фильм раньше, и знаю, как он закончится», то мудрость для сегодняшних лидеров все чаще означает забыть все, что они уже знают, и исследовать сценарии «что если» для неопределенного будущего.
Как и в случае отношений между теоретической и прикладной математикой, за этим абстрактным сомнением стоит практический смысл. Руководители соединяют точки и строят структуры в уме, и этот мускул они разрабатывают и развивают, чтобы выполнять, пожалуй, самую важную работу, с которой они сталкиваются в своей роли: умение стоять перед командой и говорить: «Вот простой план того, как мы собираемся побеждать в нашей отрасли сегодня и побеждать в развивающемся мире в следующие три-пять лет».
Я уже писал о «четырех решающих факторах уникальных лидеров», и во главе этого списка находится способность «упрощать сложное и материализовывать его». Этот навык — проявление прикладного любопытства.
Любое обсуждение лидерства неизбежно приходит к вопросу о том, врожденное ли это качество или воспитанное. Рождены ли топ-менеджеры с предрасположенностью к любопытству или оно развивается со временем? Я рассматриваю прикладное любопытство как дисциплину, которой можно овладеть с практикой так же, как постоянное посещение спортзала приводит к повышению уровня физической подготовки. Это начинается с простого вопроса «почему?», который мы все задавали, когда были моложе.
В наш век разрушений лидеры все чаще ищут правильные вопросы, а не за правильные ответы. Эта способность проистекает не только из понимания конкурентной среды, но и из острого ощущения того, какими могут быть возможности за ее пределами.
Нет никаких гарантий, что вы станете генеральным директором, если будете развивать прикладное любопытство — в конце концов, слишком много факторов находятся вне вашего контроля. Но мышление генерального директора поможет ускорить вашу карьеру.