Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях.
Авторы практических пособий о совещаниях никогда не говорят о пользе бессмысленных собраний. Вместо этого они обычно начинают с адреналиноподобного выброса статистики. Стивен Рогельберг, профессор Университета Северной Каролины и автор книги «Удивительное искусство собраний» — не исключение из правила. Он предлагает обычный скучный перечень. Только в США проводится около 55 млн совещаний в день, и они ежегодно обходятся в $1,4 трлн, не считая косвенных затрат, таких как разочарование сотрудников. По мнению 47% американцев, главное, на что они впустую тратят свое рабочее время, — «слишком много совещаний». Тем не менее, Рогельберг не считает, что компаниям нужно отменить собрания. «Был ли прав великий гуру управления Питер Друкер, когда говорил: «Совещания — это признак плохой организации. Чем меньше встреч, тем лучше»? — спрашивает Рогельберг. — Ответ — решительное «нет». Отмена собраний — ложное решение. Графики, в которых слишком мало собраний, связаны с существенными рисками для сотрудников, руководителей, команд и организаций». Вместо этого автор советует разорвать порочный круг неудачных собраний при помощи научного подхода.
Если кто и может претендовать на звание эксперта по собраниям, то это Рогельберг. В течение 15 лет он изучал совещания, применяя полевые и лабораторные исследования, эксперименты с подставными участниками. В этой книге он представляет в некотором смысле шокирующий подход к собраниям, основанный на его личных выводах и чужих исследованиях.
Неудивительно слышать, что накануне встреч лидеры должны уделять время «размышлениям по поводу повестки, целей, порядка обсуждения, потенциальных проблем, динамики и полезных стратегий, которые нужно попробовать», а также созданию психологически безопасного пространства. Но потом Рогельберг сообщает: по данным исследований, наличие повестки на самом деле не улучшает совещания. Он ссылается на исследование, проведенное в 2003 году среди топ-руководителей 187 компаний с рыночной капитализацией не менее $1 млрд. По его данным, в половине компаний повестки собраний либо были одинаковыми раз от разу, либо создавались спонтанно и произвольно.
Решение: целенаправленная повестка. «При планировании мероприятия мы тщательно обдумываем детали, ход, опыт и подход. Таким же образом нужно готовиться к совещаниям, — пишет Рогельберг. — Нередко собрание обходится в $1-3 тысячи в пересчете на время или зарплаты, и многие считают, что это довольно дорого, даже при тщательном планировании».
Что касается совещаний по решению проблем, то, по мнению Рогельберга, в 85–90% случаев «синергетический эффект» от объединения людей для поиска решения не наблюдается. На самом деле, по данным более 80 исследований, «участники, которые были вовлечены в обсуждение на совещании, выдвигают значительно меньше идей и менее качественные предложения, чем молчавшие участники». И, что еще хуже, чем крупнее собрание, тем более выражен этот эффект.
Рогельберг дает лидерам, которые хотят выжать максимум из совещаний, парадоксальный совет: «меньше разговоров и больше молчания». Он рекомендует использовать «запись наметок» вместо мозгового штурма: участники собрания записывают свои ответы на открытый вопрос, например, «Какие три вещи можно сделать, чтобы улучшить процесс XYZ», без обсуждения. Ответы собираются вместе и размещаются на доске, и участники собрания голосуют. «Весь процесс заслуживает внимания за то, что он вовлекает, экономит время и, как правило, не требует давления», — объясняет Рогельберг. (Я недавно тоже участвовал в вариации этого процесса с группой из 50 человек.)
Удивительно, но в книге прямо не упоминается самая ненавистная мне часть собрания: нежелание участников читать подготовленные к совещанию материалы, даже когда это имеет решающее значение для итогов встречи. Однако Рогельберг рекомендует использовать методику Amazon, которая поможет устранить эту проблему. «Amazon инициировала довольно стандартную практику: идеи, концепции и предложения полностью записываются. И собрание начинается со времени, выделенного на то, чтобы прочитать этот документ, — пишет он. — На это может уходить от 10 до 30 минут, и это не происходит в преддверии собрания — это часть самой встречи». Обсуждение начинается только после ознакомления с материалами.
Как и большинство книг о совещаниях, «Удивительное искусство собраний» предлагает множество практических советов. Но, будучи пессимистом, я сомневаюсь, что достаточное количество руководителей будет их использовать, чтобы реально улучшить общий ход совещаний. С другой стороны, мы все равно получим удовольствие от трансцендентного опыта, вызванного дурацкими собраниями.