Итак, у вас новый начальник. Большинство из нас (за исключением необычайно уверенных в себе) вероятно, почувствуют смесь неуверенности, страха, незащищенности и вагон любопытства. В целом, это рациональные мысли, учитывая обстоятельства, но тем не менее некомфортные.
В конце 90-х я впервые пережил встречу с новым боссом. Его звали Фред, и он пригласил меня позавтракать в воскресенье утром без всяких церемоний. Правда, я совсем не чувствовал, что это рядовой завтрак. Можно было подумать, что я готовился давать показания на собственном суде. Я хотел произвести впечатление. Я серьезно задумался над тем, что надеть, в особенности над яркой рубашкой. Он по сей день потешается над тем, насколько я был серьезен, и над моей рубашкой.
Когда вы становитесь генеральным директором, реальность такова, что теперь вы — босс. Поэтому, устроившись на работу в TD Ameritrade, я понимал, что около 7000 человек, которые не знали меня, испытывают такое же беспокойство, которое в свое время испытывал я сам. Я был не только новым человеком, я был канадцем, переехавшим на юг, чтобы возглавить американскую компанию. Вне LinkedIn и достаточно активного профиля в социальных сетях я был закрытой книгой для большинства моих будущих подчиненных.
Поэтому я решил написать кое-что. Не то чтобы книгу — своего рода инструкцию по эксплуатации. Обо мне.
Я попытался представить все, что когда-то мне хотелось узнать — и в личном, и в профессиональном плане, — о моих начальниках, и сформулировал это о себе. Это заняло целые выходные, подкрепленные большим количеством кофеина. К воскресенью у меня было готово 4 702 слова, которые, как я надеялся, сбросят с меня завесу тайны.
Я рассказал о главном: о семье, образовании, о моей первой работе, о распорядке дня, моих взглядах и даже родословной. Я также упомянул потери, которые случились в моей жизни и помогли сформировать меня таким человеком, каков я есть сегодня.
Я поделился результатами оценки личности по Майерсу Бриггсу — прежней (INTJ) и нынешней (ENTJ), — и рассказал, почему, по моему мнению, она изменилась со временем.
Я ясно дал понять, как мне нравится работать. Я обнажил все свои ожидания от команды. Как и тот факт, что я никогда не кричу, никогда. И то, что вы можете заработать очки, говоря правду.
Я кратко перечислил в том числе такие важные вещи, как принципы лидерства, мой подход к стратегии, мнение о силе здоровой культуры, а также мои самые распространенные жалобы. Именно здесь я пояснил, почему всегда нахожусь на связи: не потому, что жду того же от всех остальных, а потому, что люблю свою работу, и это мне помогает. Надеюсь, что устранение этой двусмысленности снизило стресс. Я могу быть «доступным» 24/7, но это не означает, что я работаю 24/7.
Завершив работу, я был поражен, что это упражнение оказалось для меня столь же ценным, как и для сотрудников. Это был катарсис. Тридцать лет опыта, достижений, извлеченных уроков, взлетов и падений всей карьеры теперь существовали на бумаге. В каком-то смысле эти слова помогают мне быть честным сегодня.
Я отправил его группе топ-менеджеров, попросив их прочитать, задать любые уточняющие вопросы, но не рассматривать это как обязаловку. Конечно, это был эксперимент, встреченный с некоторым удивлением, за которым последовала благодарность. С тех пор это широко распространено во всей компании. Теперь собрания стали лучше, и не только те, в которых участвую я.
Если своим поступком я снял хоть какую-то часть опасений по поводу нового руководителя, это того стоило. Независимо от того, какой вы начальник или каким хотите стать, сколько у вас подчиненных, вам стоит написать такое руководство.
И еще один совет: прежде чем поделиться им с людьми, которых вы никогда не встречали, сначала дайте его тем, кто знает вас лучше всего. Я вручил его моей жене и двум сыновьям. Моя собственная правда в сочетании с их мнением обо мне сделала окончательный продукт намного более аутентичным — и это еще раз доказывает, что у всех есть слепые зоны в самих себе, и раскрыть их помогут наши лучшие зеркала.