Представьте, что перед тем, как заняться сегодняшней творческой работой, вам нужно встать у стола и сказать следующее:
Пой во мне, Муза, и через меня расскажи историю
Этого клиента, который с таким воодушевлением нанял меня,
Чтобы управлять их историей,
И помочь построить их бренд,
На этой священной интернет-площадке.
Смешно, правда? Ну, тысячи лет назад люди так не думали. Творцы на протяжении всей истории, как все те древнегреческие поэты, которых вы изучали в школе, обычно начинали работу, взывая к музе. Они полагали, что без этого не смогут проявить свое творчество.
Хотя это кажется нелепым, сегодня мы страдаем от отголосков той веры. Конечно, вместо музы мы теперь вкладываем свой творческий потенциал в другие вещи, взывая к ним, прежде чем почувствуем себя готовыми начать какое-либо дело: гуру, отраслевой эксперт, тренд, тематическое исследование, эксперт, с которым нам просто нужно встретиться за чашкой кофе, чтобы послушать о правильных методах, и так далее.
Мы ищем наши ответы «там». Мы не контролируем собственное творчество.
Тем не менее, мы все обладаем неотъемлемым инструментом для активного подхода к своим способностям: интуицией. К сожалению, мы уклоняемся от обсуждения этой идеи, потому что ее часто рассматривают (главным образом те, кто контролирует бюджеты) как нечто нереалистичное, как то же самое, что взывать к греческому божеству с просьбой сделать работу за нас.
Почему интуиция не воспринимается всерьез в бизнесе
В процессе написания новой книги я нашел бесчисленные определения интуиции. Альберт Эйнштейн якобы назвал ее «ощущением порядка, лежащего в основе всего видимого». Такие авторы, как Джон Найсбитт (который определил ее как «извлечение смысла из данных») и Малкольм Гладуэлл («быстрое познание»), исследовали эту концепцию, а предприниматели, такие как Чейз Джарвис, генеральный директор CreativeLive, и даже Джефф Безос из Amazon часто называют ее внутренним руководством для принятия более правильных решений. Такие исследователи, как Гари Кляйн и Герд Гигеренцер, приходят к выводу, что наша способность сопоставлять и находить совпадения между ситуациями помогает нам либо сделать более правильные выводы (Кляйн), либо отсеять неуместную информацию на пути к ним (Гигерензер).
Независимо от того, как она определена, интуиция не кажется слишком практичной в использовании. Чтобы отточить навык, мы вынуждены — что? — испытать весь беспорядок в мире и надеяться, что мы улучшили интуицию? Поэтому деловой мир часто рассматривает устоявшуюся мудрость, модные новые тактики или советы экспертов как намного превосходящие интуицию, потому что они кажутся более конкретными.
Это реально
Что если бы мы могли сделать интуицию конкретной? Я уверен, что вы уже пользовались ее преимуществами раньше: когда что-то происходит, и вы просто знаете ответ. Как генератор мгновенной ясности. Только представьте, если бы мы могли управлять этим!
Ну, если вернуться к самому слову, я думаю, мы можем. «Интуиция» происходит от латинского intueri, что означает «смотреть внимательно, учитывать». Так что учитывайте, что самые творческие из нас не обладают какими-либо дарами и не получают особого вдохновения, которого нам не хватает. Считайте, что лучшие из нас — мастера во внимательном рассмотрении мира.
Мы тоже можем овладеть этой способностью, если изменим кое-что в том, как принимаем решения в работе: нужно перестать зацикливаться на правильных ответах, которые дают окружающие, и начать задавать себе правильные вопросы.
Улучшая способность задавать отличные вопросы о мире, мы перестаем вести себя как эксперты и начинаем вести себя как исследователи. Эксперты занимаются тем, что работает обычно или в общем, а исследователи заботятся о доказательствах. Они могут знать общую логику, но гораздо сильнее озабочены уникальным контекстом. Они верят, что контекст содержит подсказки.
Наш контекст содержит три важные переменные — ни одна из которых не учитывается в общепринятом мнении или передовой практике. Вот они:
- Вы (человек или люди, выполняющие работу)
- Ваша аудитория (человек или люди, получающие результат работы)
- Ваши ресурсы (средства для выполнения работы)
Если мы будем формировать нашу работу, ища ответы внутри этого контекста, а не ища абстрактные или вдохновляющие идеи где-то «там», мы сможем лучше адаптировать свои решения к собственной ситуации. Я считаю, что в этом заключается процесс оттачивания интуиции. Она далеко не эфемерна. Она довольно конкретна.
Как применить это на практике
Нетрудно найти примеры лидеров бизнеса и организаций, которые используют интуицию в принятии творческих решений. Вот несколько:
- Когда Merriam-Webster от скромного присутствия в Twitter вырос в один из самых любимых и веселых ресурсов, они решили вникнуть в первую часть своего контекста. «Давайте покажем миру, насколько мы веселы и полезны», — сказала директор по цифровым технологиям Лиза Шнайдер. Их творчество стимулируется самоосознанием, а не общими рекомендациями.
- Когда Death Wish Coffee превратился из едва выживающего кафе в глобальный бренд электронной коммерции, его основатель Майк Браун провел исследование своих клиентов. Он выяснил, что они пьют кофе по иной причине, нежели средний любитель кофе, и поэтому марка и продукт Death Wish имеют смысл… для этих конкретных клиентов. «Давайте создадим самый крепкий кофе в мире», — подумал Майк. В Death Wish руководствуются интересами клиентов, а не мнением экспертов.
- Когда был запущен Unsplash, у его генерального директора Микаэля Чо было очень мало времени и почти не было маркетингового бюджета, чтобы довести бизнес до уровня его предыдущей компании Crew. У него было несколько стоковых фотографий, которые он купил раньше, и знание бесплатных цифровых инструментов (таких как Tumblr) и форумов (таких как Hacker News). Он принял эти ограничения и стал более креативным. Он исследовал свои ресурсы и вместо того, чтобы следовать «лучшей практике», разработал свою собственную.
Благодаря этим и десяткам других примеров я стал свидетелем того же поведения творческих умов, которые выходят за рамки общепринятых взглядов, действуют как исследователи и оттачивают свою интуицию.
Они начинают с того, что я называю триггерным вопросом, открытым вопросом об их конкретной ситуации. На такой вопрос можно ответить только путем размышления или тестирования.
Затем они задают следующий вопрос, который я называю вопросом подтверждения. Он обеспечивает достаточные доказательства того, что имеет смысл продолжать движение вперед, даже если оно выбивается за рамки привычного (что чаще всего и бывает).
Например, лидеры Merriam-Webster задали триггерный вопрос: «Что мы стремимся сделать с нашим маркетингом?» Они хотели показать миру, насколько они интересны и полезны. Затем они задали вопрос подтверждения: «В чем наше несправедливое преимущество для достижения этого желания?» Они были остроумными и сердечными людьми, в отличие от их довольно сдержанного тона маркетинга. Они — лексикографы, которые документируют популярное использование языка, то есть отслеживают поп-культуру. Они не устанавливают правила, а отслеживают изменения в них.
Какие бы конкретные вопросы мы ни задавали, мы можем контролировать свою креативность, оттачивая интуицию. Для этого мы можем научиться быть более внимательными к окружающему миру. В конце концов, исключительная работа создается не за счет ответов, которые нам дают другие, а за счет вопросов, которые мы задаем себе. Поэтому в следующий раз, когда вам нужно будет проявить творческий подход, не взывайте к музе, а попробуйте что-то гораздо более практичное: доверьтесь своей интуиции.