Недопонимание между руководителями и сотрудниками может возникнуть в любой команде. Но есть особая категория глубинных конфликтов, которые невозможно распознать сразу, и это грозит компании отсутствием роста. На помощь могут прийти фасилитаторы — специалисты, помогающие наладить диалог и найти конструктивное решение. Марк Розин уже двадцать лет решает конфликты разной сложности. Секреты фасилитации он раскрыл в своей книге «Как спасти или погубить компанию за один день», которая выходит в издательстве «Альпина Паблишер». В этом отрывке — упражнение, дающее важные результаты.
Каждая организация по-своему успешна (раз она продолжает жить), и этот успех зиждется на определенных убеждениях и формах поведения. По мере изменения внешней среды и/или внутреннего развития возникает необходимость в новых установках и формах поведения, в то время как старые становятся тормозом.
По сути, речь идет о назревшем или назревающем кризисе, который либо погубит компанию, либо переведет ее на новую ступень развития. При этом обычно такое противоречие обсуждается менеджерами лишь косвенно и не выносится как явная дилемма для дискуссии. В этом противоречии, в этом кризисе спрятан самый важный, витальный для организации вопрос — в нем содержатся и главные риски, и основные источники развития. Как же подобраться к такому витальному противоречию организации?
Я очень люблю начинать глубинную сессию со следующего упражнения: делю участников на несколько групп и прошу каждую группу совместно нарисовать на флипчарте компанию.
Менеджеры обсуждают, рисуют, после чего я прошу без комментариев передать рисунок другой группе. Каждая группа получает задание: «Посмотрите на рисунок, который вам передала другая группа, и опишите, какой у ваших коллег как у коллективного художника получился образ компании». Здесь появляется шанс получить очень интересные ответы: разогретые собственным правополушарным креативом участники начинают «проецировать» на рисунок коллег свои глубинные фантазии. Вот как это может выглядеть.
Амеба против реформаторов
Когда я проводил сессию с топ-менеджерами компании, работающей в сфере ЖКХ, несколько групп в качестве «портрета» компании нарисовали амебу. Этот образ вызвал у участников исключительно сильный отклик. Обсуждая получившийся портрет, они поняли, почему классические методы реформирования, знакомые им по прежнему опыту, не работают. В предыдущих компаниях они начинали реформы, натыкались на сопротивление, ломали его, кого-то увольняли, кого-то перековывали, но постепенно — лучше или хуже, скорее тяжело, чем легко, — новые подходы внедрялись. Здесь же, в ЖКХ, применяя те же методы, они не встретили сопротивления: дядя Ваня и тетя Маня со всем согласны — однако ровным счетом ничего не делают. Как скифы, они заманивают реформаторов на бескрайние просторы, где те гибнут. Организация не противится нововведениям, но за счет амебной, бесхребетной культуры поглощает, обтекает их, переваривает — и они бесследно растворяются в ее недрах.
Образ амебы обнажил конфликт между прозападными реформаторами и основной частью компании, а в дискуссии, спровоцированной этой метафорой, проявился еще один конфликт, уже внутри команды реформаторов. Большинство реформаторов были сторонниками системного эволюционного пути: меняем все быстро, но шашкой не машем. А небольшая группа была настроена радикально: «шашку наголо» — и поменять большую часть персонала. Рисунок амебы извлек этот спор на поверхность. Менеджеры прониклись невозможностью эволюционного пути преобразований и вдохновились на революцию.
Через три года акционер заменил генерального директора. Новый генеральный привел с собой свою команду. А еще год спустя мне довелось снова фасилитировать в этой компании дискуссию о стратегии. Правление сменилось на 100 % (да, так бывает), так что я смело начал сессию со своего любимого упражнения «Нарисуйте компанию». Как вы думаете, что они нарисовали? Да, вы правы: они нарисовали амебу — ту самую, которая проглотила и переварила предыдущую команду реформаторов и уже предвкушала следующий прием пищи. Я не мог промолчать и показал новой команде рисунки прежней, после чего мы перешли к обсуждению причин смерти предыдущей реформы. В итоге мы полностью сменили повестку сессии: правление осознало, что проблема не в том, что делать, а в том, как делать.
Хочу рассказать еще одну историю о том, как я использовал упражнение «Портрет компании», где успех не вызывает сомнений.
Интеграция активов
Я проводил стратегическую сессию с правлением крупного производственного бизнеса, включающего в себя разнообразные разбросанные по России и миру активы. Управленческая команда была сравнительно новой. Мы начали сессию с рисунка компании. Основной образ, который сквозил в рисунках разных групп, — раздробленность, разобщенность, аморфность компании, отсутствие согласованных действий: были среди портретов и трехголовый дракон, и разобранный пазл, и броуновское движение — а вот целенаправленное движение не присутствовало ни в одной из картин. Поэтому идея интеграции системы управления и инициативы, ведущие в этом направлении, стали на сессии ключевыми.
Прошли те же четыре года — и я опять проводил для этой компании стратегическую сессию. Команда сохранилась процентов на 70. И я снова начал разговор с портрета компании. За прошедшие годы большинство участников забыли, что они рисовали раньше, — а рисунки кардинально изменились: мотив раздробленности ушел, во многих картинах появились целостные движущиеся объекты (ракета, корабль). Я показал участникам фотографии картин четырехлетней давности — их удивлению и радости не было конца: разница выглядела ошеломительной. Команда праздновала свой успех так бурно, что затем пришлось потратить некоторое время, чтобы вернуть ее на землю и напомнить: да, управленческая интеграция состоялась — но новые задачи в разы сложнее, так что на лаврах почивать еще рано.
Читайте подробнее о книге «Как спасти или погубить компанию за один день» в базе «Идеономики».