В 2008 году Владимир Многолетний и Василий Ульянов основали медиахолдинг Genesis, в который сегодня входят новостные сайты, сервисы знакомств и крупнейший классифайд в Нигерии. Сайты компании посещает более 100 млн человек в месяц, и в общей сложности в Genesis работает более 600 сотрудников в семи странах мира. Гендиректор компании Виталий Лаптенок делится собственным алгоритмом принятия решений.
Принятие решений — это ключевой навык в жизни, и к сожалению, ему не учат в школе или университете. Большую часть решений можно разделить на три категории: во-первых, что надо начать делать; во-вторых, что продолжать делать; и, в-третьих, что надо закончить делать.
Начинать новые проекты (под проектом в данном случае я имею в виду любое нововведение) нужно ради двух целей: создать новый источник выручки и решить проблему.
Как создать новый источник выручки
Идеи обязательно нужно искать во внешнем мире. Лучшая идея — это взять что-то готовое и сделать чуть лучше. Пример — Uber, который не изобрёл такси, а сделал его чуть удобнее. Такие идеи часто кажутся банальными, но так же часто они крайне сложны в реализации. Если не получается сделать чуть лучше — можно просто скопировать. Но точно не стоит что-то делать, исходя из собственных измышлений без практического подтверждения— мир и рынок мудрее каждого из нас.
Вопросы, на которые стоит ответить перед запуском нового источника выручки: есть ли у меня ресурсы на запуск нового проекта? Есть ли рынок? Есть ли аналогичные, похожие проекты и какие у них результаты? Можно ли монополизировать рынок? Что будет с рынком через 1-3 года? Какую пользовательскую боль мы решаем (витаминка ли это или обезболивающее)? Есть ли у меня компетенции для проекта? Могу ли я поговорить с людьми, которые уже сейчас занимаются этим бизнесом? Каковы альтернативные издержки запуска нового проекта (что я не смогу делать, когда запущу новый проект)? Как мне протестировать идею самым дешевым и быстрым способом?
Возможные искажения: мы всегда недооцениваем сложность задачи; сроки и деньги почти всегда надо умножать на два. Запуск нового проекта всегда вызывает эмоциональный подъем, который со временем сойдёт на нет. Запуск нового может быть путём ухода от проблем на текущих проектах (давайте не будем решать небольшие задачи, а все перепишем на ***).
Как решить проблему
Иногда новый проект призван поменять сложившуюся ситуацию. Вопросы, которые помогут: что поменяется, когда я решу проблему? Какие есть пути решения? Кто уже решал подобные проблемы? Кто считает, что проблема существует, какие есть объективные факторы? Почему я думаю, что проблема существует? Как я могу выделить источник проблемы, что конкретно мне надо поменять? Проблема в процессах, в людях или в объективной ситуации? Важно не подменять одну проблему другой (если у нас плохой маркетинг, то нет смысла менять онбординг каждую неделю) — то есть делать не то, что надо, а то, что проще.
Если проект пока не показывает позитивных результатов, то вопросы будут следующие: есть ли на рынке (или в других географиях) успешные продукты, решающие аналогичную проблему? Если нет, то проект надо закрывать, если да — надо понять, что мы делаем не так. Какие метрики у нас хуже, чем у конкурентов? Почему?
Будет полезным просмотреть результаты тестов в прошлом — возможно, правильные гипотезы были отброшены на основании недостаточных данных либо неправильного дизайна эксперимента. Одним словом, если проект не работает, то надо идентифицировать, в чем конкретно проблема — в рынке или в наших ошибках. Если в наших ошибках, то надо постараться максимально разобраться, что конкретно было сделано не так и можно ли это поменять.
Если проект удачный, самое главное — понять, насколько долгосрочная у него модель. Признаки недолгосрочной модели — зависимость от платформы (только один источник трафика или выручки), быстрый рост большого количества проектов, отсутствие барьеров для входа на рынок, отсутсвие фундаментальной потребности, отсутствие сложных технологий.
Если модель недолгосрочная, то надо понять, можно ли ее сделать долгосрочной (создать технологию, бренд). Если нет, то надо запускать как можно больше проектов на этой схеме и максимизировать прибыль. Если модель можно сделать догосрочной , то надо инвестировать в долгосрочную модель.
Худшее решение — остановиться где-то посредине, не максимизировав прибыль и не создав долгосрочный бизнес.
Что надо закончить делать
При закрытии проектов важно помнить, что мы намного больше ценим то, что у нас уже есть, по сравнению с тем, что мы можем получить. Поэтому важно задать себе вопрос: что я не делаю, когда занимаюсь проектом Х? Если это что-то кажется более привлекательным, то проект стоит закрыть.
Есть другая проблема, когда тестовый проект закрывается из-за того, что он сделан некачественно, или данных недостаточно для приятия решения. Важно понимать принцип fail fast and cheap не как оправдание к закрытию инициатив, не доведенных до логического завершения, а как способ обучения. То есть следущий проект нужно начинать не с чистого листа, а с полученными от неудачного проекта знаниями.
Успех проекта — это функция от количества тестов, которые делают сотрудники, и от их упрямства. Ввиду того, что мы часто не можем сделать идеальный эксперимент (часто факторы, на которые мы не обращаем внимание, являются очень значимыми), то очень важно подходить к тесту каждой идеи с нескольких сторон, и только потом делать вывод о результатах. Кроме того, важно делать каждый тест максимально качественным: часто идеи отбрасываются из-за того, что тест проведён на низком уровне. Очень важно вести журнал экспериментов, где прописываются все результаты. Только так можно сохранить знание и правильно сформулировать задачи теста и критерии успеха.