Не нанимайте людей, которых вы знаете!

Дэвид Тетен – венчурный инвестор, партнер фонда ff Venture Capital, ведет популярный блог для предпринимателей.

Бесчисленные психологические исследования подтверждают, что нам нравятся люди, выглядящие и думающие, как мы. Профессор психологии из Йеля Питер Сэлови преподавал мне введение в психологию. В первый день занятий он спросил: «Хотите знать, кто будет вашим супругом или супругой?» 18-летние ребята, конечно, очень хотели узнать ответ. Сэлови сказал: «Посмотрите на человека рядом с вами».

Многие студенты были разочарованы видом (и полом) человека, сидевшего рядом. Но мысль Сэлови не совсем в этом. Он говорит, что мы склонны оказываться в той же среде и рядом с теми же людьми, кто напоминает нас самих. Поэтому мы с большей вероятностью выбираем таких людей в друзья, у нас с большей вероятностью возникают с ними более прочные отношения, в том числе и браки. И в целом люди с большей вероятностью выбирают друзей, близких им по ценностям, интересам, статусу и занятиям.

Однако наша склонность симпатизировать знакомому может подорвать процесс формирования профессиональной команды. Зачастую, когда создатели стартапа собирают свою команду, они нанимают людей знакомых: или тех, кого знают лично, или похожих на себя. Ховард Элдрич, Мартин Рюф и Нэнси Картер обнаружили, что предприниматели выбирают себе сооснователей, исходя из личного доверия к ним и исходя из того, насколько эти люди на них похожи, а не исходя из того, люди с какими навыками нужнее всего сейчас компании.

Но этот выбор происходит по самым разным причинам: потому что вас случайно поселили в одну комнату в общежитии и вы «хорошо ладите», потому что вам нравится одна и та же футбольная команда, или потому, что ваш новый коллега – муж вашей сестры. Это хорошие поводы быть друзьями, но совсем негодные – чтобы кого-то нанимать на работу. Нанимая работников, вы должны сосредоточиться исключительно на поиске наилучшего кандидата на позицию. Статистически маловероятно, что самый квалифицированный кандидат на ту или иную вакансию вам уже знаком. Поэтому вам нужно раскрыть глаза пошире и систематически искать этого человека.

Кроме того, найм похожих на себя людей подрывает один из главных принципов успешных и гибко адаптирующихся команд: разнообразие. И дело не в политкорректности: как подтверждают исследования, разнообразие важно во всех отношениях, не только по части расы, пола и религии, но и по части социально-экономического статуса, семейного положения и т.д.

Большинство стартапов работают с обширным рынком и, значит, ориентированы на широкую аудиторию. Такие компании только выигрывают от разнообразия опыта и точек зрения, которое приносит разношерстная команда. Некоторые компании, с другой стороны, работают с аудиторией специфической: тут при отборе надо помнить, что понимание ключевой аудитории столь же важно, как и технические навыки.

В этой статье Inc. обсуждается наша склонность нанимать похожих на себя людей. Автор пишет, что она опасна: «Компания, в которой нет конфликта – это компания, где нет дискуссии. Вам нужны не похожие на вас люди именно потому, что они порождают споры и несогласие. Они не разделяют ваши взгляды на мир, и именно поэтому их способность замечать риски или новые возможности чрезвычайно ценна. Нужно искать таких людей, лелеять их и не превращать их в свои клоны».

Многие стартапы ищут людей, «вписывающихся в их культуру». Но здоровая культура вполне терпит некое разнообразие опыта. Главное для успешной культуры компании – это ориентироваться на высокие результаты, а результативные люди могут быть на вас совсем не похожи.

Оригинал поста – teten.com/blog/2012/07/09/dont-hire-people-you-know/